Engang var det god latin for en ansvarsfuld CEO altid at have en liste med tre navne liggende i den øverste skrivebordsskuffe. Det var navnene på de tre bedste kandidater, der kunne tage over med det samme, hvis CEO’en var så uheldig at få en tagsten i hovedet.
Sådan er det stadig. Men den seddel bør ligge i bestyrelsesformandens skuffe. Og det er hele bestyrelsens ansvar at sikre sig, at der er de rigtige talenter på radaren, hvis uheldet skulle ske. Og det ansvar tager alt for mange bestyrelser alt for let på.
Sådan lyder det fra Jens Howitz, partner Howitz & Sand Advisory, tidligere ledende partner hos Russell Reynolds. Sammen med Alexander Hasenberg har han gennemført en CEO-undersøgelse, der tager udgangspunkt i C25 selskaberne plus selskaber i Danmark med en omsætning på minimum 15 mia. kr. 43 nuværende CEO’s er med i analysen, og derudover er der analyseret på alle CEO’s i de pågældende virksomheder tilbage fra 2015, hvilket giver i alt 70 CEO’s.
”Enhver god formand og bestyrelsen bør med jævne mellemrum spørge sig selv, hvad vi har gjort for at udvikle vores talenter, og hvor godt vi egentligt kender dem. Det er bestyrelsens opgave, og det bør indgå i bestyrelsens evaluering af sig selv. For det er bestyrelsens opgave at sikre sig successionen i virksomheden, at den går så hurtigt og smertefrit som muligt og er til bedst mulig gavn for virksomheden. Altså at man får fat i eller har indgående kendskab til de bedste talenter”.
”Desværre er dette et meget svagt led i mange bestyrelser”, vurderer Jens Howitz på baggrund af analysen. ”Det er ikke en opgave, der hører ind under HR. Og det er ikke en opgave, der kan outsources”.
Over 44 procent af de undersøgte CEO er hentet eksternt, altså udefra. For Jens Howitz er det et tegn på, at der ikke arbejdes godt nok med at udvikle talenter internt, der en dag kan overtage rollen som CEO.
”Over halvdelen af virksomhederne i analysen var ikke i krise, men tværtimod i god gænge. Alligevel vælger de at hente en CEO udefra. For mig at se har flere virksomheder på den måde misset en chance for i tide at udvikle deres egne talenter”, siger han.
”Det er naturligvis en CEO’s opgave at udvikle talenterne. Men bestyrelserne skal kende dem. Og her gælder det ikke bare om at kende deres faglige kvalifikationer og deres CV. En idé er at invitere talenterne med til mere uformelle sammenkomster, så bestyrelsesmedlemmerne kan danne sig et bedre indtryk at dem”.
Talenter er 36,5 år gamle
Ifølge analysen er et talent typisk 36,5 år, når vedkommende får den første store rolle med fuldt ledelsesansvar. Og gennemsnitsalderen for den første CEO-post er på 44 år. Kun tre personer blandt de deltagende i undersøgelsen er kvinder.
For Jens Howitz er der typisk to begrundelser, der går igen for de virksomheder, der ikke arbejder grundigt med talentudviklingen. ”Det er ofte en diskussion og debat, hvor der indgår konkrete navne. Og det kan nogle steder blive opfattet som mistillid til den nuværende CEO. Og en anden begrundelse er også, at man frygter, det kan åbne for en magtkamp i direktionen”.
”Mit råd er derfor, at man begynder på denne debat allerede fra dag ét med en ny CEO, så det fra starten indgår som en naturlig del af bestyrelsesarbejdet. Så vil alle have en naturlig og transparant tilgang til hele diskussionen”, siger Jens Howitz, partner Howitz & Sand Advisory.
Det er naturligvis en opgave for CEO’en at finde og udpege talenterne og give dem plads til at udfolde sig. Her lægger Jens Howitz også vægt på, at det skal være tilladt for en CEO at tage chancer og risici. Og bestyrelsen og ikke mindst formanden skal give CEO’en lang snor med dette arbejde og ikke kritisere en CEO, hvis en vurdering af et muligt talent ikke viser sig at holde sig stik alligevel.
Henrik Denta