Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke selskabsledelsen på en lang række felter.
På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, hvordan virksomheder kan styrke selskabets konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering. Denne artikel handler om, hvordan bestyrelsen kan tilrettelægge selve evalueringsprocessen. Forfatterne har opstillet en model i 9 trin.
1. Målsætning for evalueringen: Første trin i processen er, at bestyrelsen gør op med sig selv, hvad den ønsker at opnå med evalueringen.
De fastlagte målsætninger afhænger ofte af, hvilken overordnet holding bestyrelsen har til evalueringen: Enten har bestyrelsen et oprigtigt ønske om at forbedre bestyrelsens performance fra et allerede tilfredsstillende niveau, eksempelvis gennem opstilling af en række konkrete målepunkter, eller for at sikre, at bestyrelsesmedlemmerne får bedre indsigt i forretningen. Eller også er bestyrelsen allerede bevidst om, at den kan gøre en hel del for at effektivisere bestyrelsesarbejdet, fordi det halter på en række punkter. Eksempelvis kan det være erkendt, at bestyrelsen ikke er sammensat af de kompetencer, der er behov for, eller at motivationen mangler.
Målsætningerne kan fastsættes af bestyrelsesformanden, af et eller to menige bestyrelsesmedlemmer eller en ekstern rådgiver, som ser på tingene udefra. I sidste ende bør hele bestyrelsen dog være enig i målsætningerne.
2. Hvem skal evalueres: Har bestyrelsen først opstillet nogle målsætninger, giver det ofte sig selv, hvem der skal evalueres.
Grundlæggende er der tre grupper: hele bestyrelsen, de enkelte bestyrelsesmedlemmer og endelig direktionen, herunder bestyrelsessekretariatet. De enkelte gruppers funktion og roller skal klarlægges i forhold til hver målsætning.
Hvis målsætningen eksempelvis drejer sig om at forbedre informationen til bestyrelsen, er målgruppen, som skal evalueres, de personer, som udarbejder og leverer denne information, og bestyrelsen selv, som definerer, hvad den har behov for af information. Herefter skal nytteværdien ved en evaluering vurderes for hver enkelt aktør. Hvis en ekstra nytteværdi anses for at være begrænset, bør personen/gruppen ikke indgå i evalueringen. Derimod bør alle aktører med væsentlig indflydelse på resultatet, indgå i evalueringen. Eksempelvis nævnes evaluering af enkelte bestyrelsesmedlemmer som et glimrende redskab til at få sat fokus på den enkeltes styrker og svagheder.
For at undgå eventuelle konflikter, er det dog vigtigt, at der i bestyrelsen er enighed om processen, hedder det. Undersøgelser viser, at der ofte kommer meget positivt ud af en individuel evaluering, hvis medlemmerne er indstillet på at prøve det forsøgsvist.
3. Hvad skal evalueres: Her skal målsætningen for evalueringen udmøntes i konkrete emner – for at sikre, at evalueringen klargør potentielle problemstillinger, at årsager til disse problemstillinger kortlægges og at der opstilles mulige løsninger på problemet.
De konkrete emner kan eksempelvis være bestyrelsens arbejdsprocesser, bestyrelsesmedlemmernes kompetencer, erfaring og motivation eller relationen mellem enkelte bestyrelsesmedlemmer. Emnet kan også være en afklaring af spørgsmålet: Hvad har bestyrelsen i realiteten bidraget med ved udarbejdelse af strategien. Ofte omfatter bestyrelsesevalueringen flere problemstillinger, som spiller sammen på den ene eller anden måde. Forfatterne anbefaler, at bestyrelsen evaluerer de konkrete problemstillinger i forhold til best practice for god corporate governance.
4. Hvem skal spørges: For det meste bliver alene selve bestyrelsen og måske topdirektøren inddraget i bestyrelsesevalueringen. Dermed udnyttes ikke de mange værdifulde kilder, som er i berøring med selskabets governance system.
I realiteten er der mulighed for at trække på en lang række kilder både internt i virksomheden og eksternt. Internt kan der hentes feedback hos den øvrige ledergruppe og i ledelsessekretariatet. Eksternt kan der hentes information hos ejerne, aktieanalytikere eller corporate finance-folk, store kunder og store leverandører, som har kontakt med direktionen og måske bestyrelsen.
Eksterne kilder skal dog kun inddrages i de tilfælde, hvor det er relevant. Eksempelvis vil evaluering af interpersonelle relationer i bestyrelsen være en ren intern opgave. Men hvis emnet handler om spørgsmål med relation til stakeholdere, vil det selvfølgelig være relevant at inddrage disse grupper.
Artikelserien består af fire artikler:
Guide: Bestyrelsens selvevaluering 1/
Guide: Bestyrelsens selvevaluering 2/