Hvordan skabes kvalitet i bestyrelsens beslutningsprocesser?
Emnet har vi tidligere bragt på banen i artiklen “Sådan skabes kvalitet i bestyrelsesarbejdet”. Udgangspunktet var, at bestyrelsen alt for ofte ikke tager et medansvar for udarbejdelse af strategiplaner, men overlader hele arbejdet og ansvaret til direktionen.
Derved bliver beslutningsprocessen ikke optimal, og topdirektøren sidder alene med ansvaret. Vi fortsætter her med at beskrive, hvordan bestyrelsen kan – og bør – påtage sig et større ansvar ved at involvere sig mere i strategiprocessen. Artiklerne er baseret på en analyse i det ansete tidsskrift The Corporate Board med titlen „Bringing Quality To Board Decisions.“
Forfatterne til analysen lægger vægt på fire forudsætninger for at skabe kvalitet i beslutningsprocessen. Som nævnt er den første forudsætning, at bestyrelse og direktion har en fælles forståelse af, hvad der skal til for at opnå kvalitet i beslutningsprocessen.
For det andet skal bestyrelsen og topdirektøren blive enige om den strategiske agenda for det kommende år. På den måde får direktionen mulighed for at kommunikere op til bestyrelsen, hvad den anser for at være de vigtigste og mest påtrængende problemstillinger at tage stilling til.
Oplægget til de vigtigste agendaer kan samtidig udgøre et debatoplæg til det årlige strategiseminar, som afholdes af bestyrelsen og direktionen i fællesskab. Hensigten med at udarbejde denne agenda er, at direktionen og bestyrelsen i fællesskab rejser en række spørgsmål, hvor direktionen endnu ikke forventes at have svar på rede hånd. Kulturen i mange selskaber vanskeliggør denne fremgangsmåde, da det „stærke lederskab“ forventes at have svar parat på alle spørgsmål.
For det tredje skal bestyrelsen og direktionen i fællesskab udarbejde en klar arbejdsdeling for bestyrelsens og direktionens hovedansvarsområder. Altså skal det klart defineres, hvilke emner, der bør indgå i en kvalificeret beslutningsproces, hvor bestyrelsen indgår tidligt i forløbet.
Øvrige emner, som ikke står øverst på bestyrelsens dagsorden, kan henføres til de emner, hvor direktionen alene forelægger beslutningsoplæg til godkendelse i bestyrelsen. En af de største fejl ved tilrettelæggelse af bestyrelsesarbejdet er således, at bestyrelsen ikke på forhånd har prioriteret mellem de forskellige agendaer, som kan henføres til bestyrelsens formelle ansvarsområde.
For det fjerde bør bestyrelsen engagere sig i en struktureret dialog med direktionen om de prioriterede agendaer. Denne debat kan godt strække sig over en længere periode. Men typisk kun uger, hvis det er en hastesag. Denne dialog bør bygge på en række grundforudsætninger: dels bør parterne hurtigt blive enige om, hvad der er de vigtigste spørgsmål at afklare, og hvordan der skabes et beslutningsgrundlag. Dels skal de forskellige alternativer drøftes igennem, før de bliver endeligt evalueret og før direktionen kommer med sin indstilling. Dels skal afkastmuligheder sammenholdes med risici, efter hver strategiplan er blevet evalueret.
Det giver bestyrelsen mulighed for at deltage i udvikling og sammenligning af alternative modeller. Det understreges, at mennesker har meget lettere ved at foretage relative valg end at foretage absolutte valg, hvor der ikke er noget at sammenligne med. Det er altså lettere at afgøre, hvorfor en model er bedre end en anden model. Det er sværere at afgøre, om en model er „rigtig“ eller „forkert.“
Forfatterne til analysen vurderer, at relationen mellem direktion og bestyrelse er meget forskellig i de to modeller. I den „godkendende“ model konkurrerer bestyrelsens eksperter med direktionen. Mens der i den anden model er tale om konkurrence mellem forskellige strategiplaner. De mener, at det kan være vanskeligt for en bestyrelse at gøre op med den traditionelle arbejdsform, fordi der kan være tale om et stort kulturskift. Forfatterne peger på, at både bestyrelser og direktioner bakker op om „kvalitet“ i beslutningsprocessen.
Men en række topdirektører tvivler på, at bestyrelsesmedlemmerne er klædt godt nok på til reelt at deltage i strategiudviklingen, fordi de ikke kender forretningen godt nok. Men det klargør også, at bestyrelsens sammensætning bør nytænkes, hedder det.
Fordelen ved den kvalitative beslutningsproces er også, at der kommer overensstemmelse mellem formalia og realiteter. Omgivelserne tror formelt, at bestyrelsen er ansvarlig for strategiplanen, men realiteten er altså, at det ofte er direktionens værk. Ændres det, bliver bestyrelsen gjort mere medansvarlig, og topdirektøren vil stå mindre i skudlinjen, når det går galt, hedder det.