Ejerledere er vækstorienterede.
De, der ejer og driver deres egen virksomhed, beskyldes for at være ringe ledere, tøve med vækst og være for dårlige til innovation. Men kritikken rammer i vid udstrækning ved siden af, skriver journalist og forfatter Carsten Steno i denne kommentar.
Han er en af Danmarks mest erfarne erhvervsjournalister og var gennem en årrække ansat som chefredaktør på ErhvervsBladet, som han fortsat skriver for. Carsten Steno har skrevet ”De virkelige helte – et portræt af ejerlederkulturen i Danmark”.
De danske ejerledere er bedre til at drive virksomhed end eksperterne siger. Eksperterne beskylder ejerlederne for at tøve med vækst og være for dårlige til innovation. De kritiseres også for at være inkompetente ledere. Men kritikken rammer ved siden af. Det tør jeg godt fastslå på baggrund af den research, jeg har foretaget i forbindelse med udgivelsen af min bog ”De virkelige Helte”, et portræt af ejerlederkulturen. Her argumenterer jeg for, at ejerlederne udgør et overset vækstpotentiale i dansk erhvervsliv.
For det første er de fleste ejerledere vækstorienterede. Undersøgelser, som jeg har gennemført fire år i træk blandt et repræsentativt udsnit af ejerledere i min tid som chefredaktør på ErhvervsBladet, viser, at fire ud af fem ejerledere ønsker vækst – simpelthen for at sikre virksomhedernes fremtid. Det bekræftes i en undersøgelse foretaget i forbindelse med min bogudgivelse.
Den viser også, at fire ud af ti er interesserede i at få fremmedkapital ind. Tre ud af fire har planer liggende, der kan realisere væksten. Når de i disse år ikke altid gennemfører dem, skyldes det dårlige markedsudsigter eller vanskelige finansieringsvilkår.
For det andet er ejerledere bedre til innovation, end forskerne siger. De bygger ofte deres kritiske undersøgelse af de mindre virksomheders innovationsevne på deres manglende udviklingsbudgetter. Men sådan kan man ikke måle. Ejerlederne tager udgifterne over driften. De prøver sig frem med begrænsede ressourcer. Fordi de er tæt på kunderne i processen, kommer de tit frem til overraskende løsninger.
Jeg giver en lang række eksempler på det i min bog. Den indiskfødte iværksætterforsker, Saras Sarasvathy, der regnes blandt USA´s førende, har kaldt fænomenet for ”effectuation” Hun har studeret de 30 mest succesfulde amerikanske iværksættere og ejerledere for at finde ud, hvorfor de lykkes. Hun når frem til, at deres succes primært skyldes deres kunderelationer og evner til ”prøve sig frem”.
For det tredje er ejerledere ikke dårligere ledere. De leder bare på deres egen måde. Undersøgelser viser at de typisk opfylder tre af managementprofessor Ichak Adizes fire betingelser for succesfuld ledelse af virksomheder. De har for det første det nødvendige entreprenør gen i sig, hvor de ser en forretningsmulighed og gennem praktiske løsninger evner at udnytte den.
Ejerlederne er ligeledes gode integratorer. De formår at samle en flok af medarbejdere omkring sig og skabe entusiasme for deres projekt. De er også målrettede producenter. Det administrative gen er knapt så stærkt repræsenteret. Men heldigvis begynder stadig flere ejerledere at indse, at de i sådanne situationer må supplere deres kompetencer med ledelseskapacitet udefra.
Ejerlederne er begyndt at lytte. Det er også lidt af en myte, at ejerledere ikke tager gode råd til sig. Jeg påviser i min bog, at stadig flere ejerledere benytter sig af mentorer. Men de lytter helst til folk, der ligesom dem selv er ejerledere og forstår deres særlige situation.
Ejerledere har som bekendt formuen på spil i deres virksomhedsdrift og kan ikke bare løbe af pladsen som en ansat direktør, hvis der opstår problemer. I bestyrelsesarbejdet, som flere ejerledere nu inddrager ”professionelle” i, er det vigtigt at få fastlagt ejerlederens mål i et ”ejervilje-dokument”.
Hvis det f. eks. er ejerledernes primære mål med at drive virksomhed at sikre en god tilværelse for sig selv og familien, skal det nedfældes, og bestyrelsesmedlemmernes indsats måles på den baggrund. Ejerlederne er attraktive opkøbsmål. At ejerlederne faktisk driver gode virksomheder har mange kapitalfonde fået øjnene op for. De overtager i disse år en lang række ejerledede virksomheder.
Samtidig viser praksis, at investeringselskaber, som det LD-ejede Industriudvikling, der investerer som minoritetsaktionær i ejerledede virksomheder, er kommet ud med særdeles gode resultater over en årrække. Samlet repræsenterer ejerlederne et vækstpotentiale, som kan udnyttes bedre.
Men det kræver bedre rammevilkår – bl.a. på det skattemæssige område. Desuden skal ejerlederne anerkendes politisk og det skal gøres ”ærefuldt” for dem at give stafetten videre, når det bliver nødvendigt at supplere med nye ledelseskompetencer. Man kommer ikke langt med at hævde, som de økonomiske vismænd i deres seneste rapport, at ejerlederne ikke duer til noget og helst burde overtages af store børsnoterede koncerner.