Erhvervslivets bestyrelser bør starte langt tidligere med at opbygge en pipeline af talenter med bred mangfoldighed, som kan blive senere kandidater til CEO-posten. Med en bred og kreativ rekrutteringsproces samt mindre vægt på erfaring øges chancen for at finde den helt rigtige fremtidige CEO, skriver konsulenthuset Spencer Stuart i en guide.
Det halter stadig med mangfoldigheden i toppen af erhvervslivet. Mange virksomheder har homogene ledelser, domineret af et enkelt køn, nationalitet eller kultur. Det er ærgerligt. Dels fordi inklusion og mangfoldighed er essentielt for medarbejderes følelse af samhørighed og tillid. Men også fordi, det går ud over virksomhederne rent økonomisk.
Ved at afstå fra at tage brede dele af befolkningen i betragtning går man glip af lysende talenter og alle de medfølgende muligheder. Problemet med mangfoldighed på CEO-niveau er, at puljen af relevante kandidater til stillingen allerede er drænet for mangfoldighed.
Problemet med at skabe mangfoldighed opstår altså meget tidligere på karrierestigen. Selvom man ikke ser kønsspecifikke præstationsforskelle, har kvinder endnu ikke lige adgang og repræsentation på de fremherskende veje til at blive CEO. Derfor bør bestyrelser, ledelser og HR-chefer nytænke rekrutteringsprocessen, så diversitet kan få et nøk opad i morgen. Konsulenthuset foreslår indsats på seks forskellige punkter:
1. Vær eksplicit. Når man starter søgningen efter en ny CEO, bør man udtrykke klart og tydeligt, at man forventer en inkluderende proces med fokus på mangfoldighed og en diverse talentpulje. Man bør søge bredt og være kreativ i sin søgningsproces for at udvide feltet og udfordre status quo.
2. Opbyg en mangfoldig pipeline. Hvis man træder et skridt tilbage, handler det i virkeligheden om to ting: For det første er kulturen afgørende. Ledere skal være opmærksomme på, at organisationen har et inkluderende og rummeligt arbejdsmiljø. Hvis man ikke skaber rammerne for at forskellige talenter trives, forbliver andre initiativer underordnede.
For det andet bør man kortlægge den gængse rute til CEO-posten internt i virksomheden. Det er langs denne rute, at der sker fald i mangfoldigheden, jo tættere på toppen man kommer. Derfor bør man sikre, at den udvælgelsesproces, der finder sted, genererer en mangfoldig pulje af dygtige talenter ved at kaste et bredere net ud, ikke kun se på de åbenlyse valg, men også på hvem, der kunne udvikle sig til en dygtig CEO under de rette omstændigheder.
3. Undgå tokenisme.Tokenisme er et udtryk for lemfældig inddragelse af et enkelt medlem af en anden gruppe med formål at fremstå inkluderende. Tilstedeværelsen af to eller flere medlemmer af forskellige grupper i kandidatpuljen er dog med til at skabe en ny status quo, som væsentligt øger oddsene for, at alle kandidater vil blive retfærdigt evalueret. Det øger sandsynligheden for, at nogen med en utraditionel baggrund vil blive valgt. For at undgå tokenisme, bør man benytte dokumenterede, objektive værktøjer til at vurdere erfaringer og potentiale samt proaktivt bekæmpe bias.
4. Afvej erfaring med potentiale.I selve søgningen efter ny CEO er første skridt at formulere en klar og skarp defineret rollebeskrivelse. Det er vigtigt at være klar over, hvad der er – og hvad der ikke er – et krav for at opnå succes som CEO. At afgrænse den specifikke erfaring, der er ’need to have’, i forhold til hvad der er ’nice to have’, åbner for et bredere felt med større muligheder.
Man bør udfordre den konventionelle tankegang om, at erfaring altid er bedre, så bestyrelser og HR kan fokusere deres valg på de væsentligste evner, tankegange og potentialeområder, der er nødvendige for rollen. Spencer Stuart skriver, at deres forskning viser, at evnen til at tilpasse sig, lære og justere er det mest afgørende for topledere i dag.
5. Undgå bias. Bias påvirker mangfoldighed negativt, og man bør være meget opmærksom i ansættelsesprocessen. Bias er svært at tage fat i og håndtere, da det ofte er ubevidst. En måde at arbejde med det på er at have en eksplicit diskussion om implicit bias, så alle er opmærksomme. En anden metode er at få decideret træning i at undgå det. Vigtigst af alt skal ledere være villige til at udfordre fejlagtige antagelser, når de opstår.
6. Støt op. Endelig er det vigtigt, at den tiltrædende CEO bliver støttet i at udfylde den nye rolle på bedst mulig vis. Den nødvendige støtte bør identificeres af bestyrelsen, den afgående CEO og HR. Hvis der er erfaringshuller, kan de lukkes gennem coaching eller anden form for support.
Morten W. Langer