Med flere specifikke fagkompetencer i bestyrelserne, er der blevet længere mellem erfarne topchefer i bestyrelserne. Dermed er der også færre bestyrelsesmedlemmer, der direkte forstår de udfordringer, selskabets egen topchef står med. Det gør det ekstra vigtigt at få samarbejde og sociale relationer til at fungere i den første tid efter CEO’ens ansættelse.
Tendensen med at sammensætte bestyrelser, der er mere diversificerede og omfatter flere fagkompetencer, er på mange måder positiv. Men den har også en ulempe i forhold til den klassiske bestyrelse, der – lidt firkantet sagt – bestod af repræsentanter for ejerne, advokater og erfarne topchefer fra andre selskaber. Den bestyrelse var som skabt til at understøtte topchefen, men den funktion er ofte svagere funderet i dag, og det er negativt for især topchefens første tid, anfører Spencer Stuart i en artikel .
Topcheferne har alt andet lige nemmere ved at relatere til og kommunikere med bestyrelsesmedlemmer, der selv har prøvet at sidde med det ultimative daglige ansvar. I fraværet af sådanne, ender det ifølge Spencer Stuart alt for ofte med, at topchefen knytter sig til et enkelt bestyrelsesmedlem – ikke nødvendigvis formanden – som så bliver topchefens talsmand og advokat ved møderne.
Det er uhensigtsmæssigt, og derfor er det i dag endnu vigtigere end tidligere, at bestyrelsen gør sig umage med at introducere den nyansatte topchef. Som det udtrykkes: CEO-skiftet slutter ikke, når der bliver skrevet under på ansættelseskontrakten. Det er snarere her, det begynder.
Forståelse for topchefen
Et overordnet vigtigt element for at få samarbejdet mellem bestyrelse og topchef til at fungere, er forventningsafstemning. Det kræver, at bestyrelsen for det første gør sig klart, hvad den har søgt. Her tænkes ikke bare på konkrete erfaringer og kompetencer, men også på forandringer i forhold til den foregående topchef.
Hvis bestyrelsen f.eks. har besluttet at tage større ejerskab om strategiprocesser, eller i forvejen på det punkt afviger fra den normale praksis, er det vigtigt, at den nye topchef bliver orienteret om det. Ellers kan det give anledning til misforståelser og gnidninger.
Spencer Stuart fremhæver også, at bestyrelsen må vise forståelse for, hvor topchefen står. Rekrutteringsfirmaets research viser, at der er en typisk succeskurve (målt på afkast til investorerne) over tid: Det begynder med, at stakeholdere er positive overfor den nye mand eller kvinde i spidsen. Herefter følger skuffelser, som kulminerer i år to. Derefter sker en normalisering, hvor der følger en lang årrække med mådelige, men stabile afkast. Det er faktisk først efter det tiende år, at topchefer topper (nok også fordi dem, som holder så længe, er særligt dygtige). Men med dette standardforløb er det ekstra vigtigt, at bestyrelsen bakker op i de svære perioder.
Det er omvendt ikke sådan, at opbakning altid er godt. Faktisk er det i særdeleshed i de gode perioder, hvor strategien forløber gnidningsfrit og indtjeningen stiger, at bestyrelsen skal tage sig sammen og bevare sin kritiske sans. Det er nemlig også her både topchefen selv og den øvrige direktion kan blive for magelige og selvfede. Den gode topchef genopfinder løbende sig selv og sine visioner. Men det kan kræve et venligt puf fra bestyrelsen at gøre det i praksis.
Og sidst, men ikke mindst, skal alle parter gøre sig umage med at komme til at lære hinanden at kende, også uformelt. Det kan f.eks. ske gennem middage eller andre aktiviteter, der ikke er strengt faglige. Møder på tomandshånd er særligt givtige, så man skal ikke uden videre forfalde til den tilsyneladende mere effektive model, hvor sociale arrangementer omfatter flere bestyrelsesmedlemmer.
Men de ovenstående processer bliver meget nemmere, hvis udskiftningen af topchefen er planlagt i god tid. Det handler ikke bare om, at man undgår panikløsninger og kender hinanden i forvejen, eller at kandidaten får tid og ro til at overveje, hvordan han vil gribe opgaven an. Det er også et spørgsmål om, at forløbet kan blive roligere, hvis nøgleaktionærer i forvejen kender den tiltrædende topchef. At man skal forberede skiftet af topchef har sit eget kapitel i enhver nutidig bog om bestyrelsesarbejde. Alligevel er det ifølge Spencer Stuart ofte en opgave, der bliver glemt.
Når alt går godt, og ingen stor transformation er i syne, er det kontra-intuitivt at bruge energi på at forberede udskiftning i hjørnekontoret – og måske frygter man også, at det vil få den nuværende topchef til at kigge sig om efter noget andet.