”Min opgave er at støtte den adm. direktør hele vejen igennem – lige indtil den dag, hvor jeg tager ham med udenfor og skyder ham.” Det er et rådgivende udvalg under headhunterfirmaet Odgers Berndtson, der citerer en bestyrelsesformand for disse ord. Det finurlige budskab fremgår af en ny rapport , der undersøger, om der nu også stadig er hold i den gamle talemåde om, at topchefen er den ensomme kaptajn på skibets bro. Baseret på interviews med en række CEO’er og centrale aktører omkring CEO’er, er svaret et klart Ja! Alverdens tiltag om corporate governance og fordeling af ansvar mellem ejere, bestyrelsesmedlemmer og direktører har ikke ændret på, at topcheferne føler sig ensomme. Det er ikke en klage fra dem, for de er indstillede på, at det er en del af jobbet.
Der er naturligvis en række aktører, som topchefen mere eller mindre formelt kan søge vejledning og råd hos. Den mest oplagte er bestyrelsesformanden. Men som det også ligger i det indledende citat, er der samtidig en meget stærk modsætning mellem disse – også selv om begge holder sig til deres respektive roller, hvilket på ingen måde er givet. Andre relationer har tilsvarende dobbeltheder knyttet til sig.
Menige bestyrelsesmedlemmer er ofte udpeget, fordi de besidder en særlig viden på et specifikt område, og de dermed bl.a. er i stand til at klæde topchefen på over for de ansatte. Men disse samtaler mellem topchef og bestyrelsesmedlem kan godt blive anstrengte, fordi sidstnævnte også har det som en af sine opgaver at vurdere, om førstnævnte evner at forstå området og dermed lægge en passende strategi. I nogle tilfælde prøver parterne at mødes uformelt for at bløde stemningen op. Men det ændrer ikke på det grundlæggende modsætningsforhold.
Øvrige direktionsmedlemmer er for mange topchefer de foretrukne samtalepartnere, når det skal tage en fortrolig karakter. Her er topchefen som udgangspunkt ikke truet, og han/hun kan møde direktørerne med den respekt, som deres faglige indsigt på deres respektive områder berettiger til. Men her kan direktørerne nemt opleve samme ubehag, som topcheferne oplever i samtaler med bestyrelsen: at de ikke bare giver gode råd, men også er til eksamen. En underordnet direktør vil typisk holde kritik af den valgte strategi, om end nok så berettiget, i meget diplomatiske vendinger, eller helt undlade at fremkomme med den.
Eksterne rådgivere, f.eks. tidligere topfolk i erhvervslivet eller en advokat eller lignende, bliver hyppigt anvendt. Nogle topchefer opfatter det som helt nødvendigt at have en sådan ventil for at kunne klare presset i dagligdagen, endda selv om de har opbakning fra en velfungerende bestyrelse. Rådgiverne kommer dog med nogle begrænsninger: Der er på en række områder juridiske grænser for, hvad topchefen må fortælle, og disse grænser bliver mere snærende, jo tættere rådgiveren er på virksomheden. Det vil sige, at de rådgivere, som topchefen kan tale med flest emner om, alt andet lige også er dem, der har færrest forudsætninger for at komme med gode råd som svar.
Mentorer, enten i form af f.eks. en tidligere chef, der har hjulpet topchefen frem i begyndelsen af dennes karriere, eller i form af en professionel coach, er anvendt af mange – og af mange med stor tilfredshed. Blandt alle, som topchefen kan tale med, er dette en af de mindst problematiske relationer, fordi parterne aldrig er hinandens modstandere. Topchefen får på den måde lidt ”gratis” velvære. Men selv det bedste forhold mellem en mentor og en topchef ændrer ikke på, at sidstnævnte ultimativt må træffe sine store beslutninger alene.
Endelig kan venner og familie bruges lidt på samme måde som mentorerne – dog normalt kun til den del af de svære beslutninger, der vedrører noget personligt eller menneskeligt svært, og ikke det rent faglige. Topcheferne er imidlertid meget delte på dette punkt. Nogle hæger til vennerne som de bedste rådgivere, fordi de samtidig kender topchefens egen personlighed og kan vurdere, hvordan denne hører med i spillet. Andre ser netop deres venskaber som friheden fra arbejde og pligter, og kunne af samme grund ikke drømme om at involvere dem i arbejdsmæssige beslutninger.
Sten Thorup Kristensen