At skabe en virksomhedskultur handler ikke om at topchefen stiller sig op på en stol og læser op, hvordan virksomhedskulturen er, eller hvordan den skal være. Det handler heller ikke om at male kontoret en ny farve, eller at rundsende en skriftlig beskrivelse af virksomhedskulturen. Virksomhedskultur er noget man forsøger at skabe og udvikle.
En gennemgang fra Booz & Co. med titlen ”Components of a Truly Effective Culture” beskriver nogle af de vigtige byggeklodser bag en ægte og velfunderet effektiv virksomhedskultur. Ifølge guiden har virksomheder med den mest effektive og forankrede virksomhedskultur forstået, at den ønskede kerneadfærd blandt medarbejderne skal aktivt understøttes og gøres synlig overfor alle. Der skal sættes fokus på såkaldte Key Stone Habits, altså grundlæggende konkrete adfærdsmæssige byggeklodser, der har styrke til at igangsætte en kædereaktion, dels for at bestyrke den ønskede adfærd i organisationen, og dels for at sikre spredning til alle medarbejdere.
Virksomheder, der har forstået at anvende dette redskab til at fremme en bestemt adfærd, har langt bedre muligheder for at skabe en stærk virksomhedskultur, end de virksomheder, hvor virksomhedens værdier eller kultur blot står skrevet ned et eller andet sted. Ifølge guiden sker det alt for ofte, at virksomhedsledere ikke er opmærksomme på de grundlæggende adfærdsmæssige mekanismer. Derfor henfalder mange til at udstikke retningslinjer og regler fra toppen om kulturen, og hvis der er tale om ønskede ændringer af kulturen, går det næsten altid galt. Det bliver for kompliceret, programagtigt og sker for hurtigt. Booz-folkene skriver, at de ud fra en række store erhvervsvirksomheder med en succesrig virksomhedskultur, har identificeret tre vigtige faktorer, nemlig kritiske adfærdsmæssige forhold, eksisterende kulturelle styrker i virksomheden, og endelig de uformelle ledertyper. Vi gennemgår her de tre vigtige byggeklodser for en succesfuld virksomhedskultur:
1) De kritiske adfærdsmæssige forhold handler om den måde, tingene allerede foregår på i store dele af den nuværende organisation, og som let spredes fra den ene medarbejder til den anden. Identifikation af nogle få kritiske adfærdsmæssige ulemper bør være første prioritet. Når man er blevet bevidst om, hvilken specifik adfærd, der kendetegner den aktuelle virksomhedskultur, er det også lettere at få gjort op med de uheldige normer. Samtidig påpeges det, at det er lettere at fintune en allerede eksisterede adfærd, så den giver yderligere styrke til kulturen. Som eksempler på en adfærd, der kan styrke kulturen, er opgør med de traditionelle ”elefanter”, eksempelvis manglende fornyelse og innovation, manglende ærlig feedback til kolleger og dårligt samarbejde med ansatte udenfor ens eget team.
2) For det andet skal man fokusere på 3-4 af de eksisterende styrker ved virksomhedskulturen, og de skal trædes endnu mere igennem. Der skal være tale om styrker, som er meget klare, følelsesmæssigt stærke, bredt anerkendte og intelligent indpasset i den overordnede virksomhedskultur. Det er lederens ansvar at identificere de 3-4 styrkepositioner, som skal fintunes yderligere. Det påpeges, at næsten alle organisationer allerede har nogle styrkesider, der kan arbejdes videre med. For at det videre arbejde med styrkepositioner skal virke, er det vigtigt at de ansatte kan genkende dem og personificere sig med dem. De skal kunne relateres til dagligdagen og være nærværende. Eksempelvis kan de nuværende styrkepositioner være hastighed, ansvarlighed og/eller fokus på kunderne.
3) For det tredje skal der være fokus på de uformelle ledere: Når man har udvalgt de adfærdsmæssige svagheder, som man vil gøre op med, og de styrker, man vil videreudvikle, skal man finde de personer i organisationen, som bedst kan være med til at drive denne proces. Da en virksomhedskultur er baseret på selvforstærkende mønstre baseret på adfærd, tænkning, opfattelser og følelser i den givne population, skal der arbejdes løbende med at ændre på tingene. Det påpeges, at det næppe er det rigtige sted at starte, hvis man tager fat i de personer, som synes at være mest forandringsvillige til at justere på givne forhold. Derimod bør man tage fat hos den leder eller ansatte i organisationen, hvor der er et ægte ønske og behov for, at der ændres på forholdene. Disse ”special forces” skal ikke nødvendigvis være fra ledergruppen, men kan ligeså godt være personer i medarbejderstaben, som de øvrige ansatte lytter til og respekterer, altså de uformelle meningsdannere på arbejdspladsen. Det skal altså være personer som har en vis status i organisationen, og som kan være bindeled mellem forskellige medarbejdergrupper og uformelle netværk.