Virksomheder skal hele tiden transformere sig til aktuelle markedsudsigter. Det kan blandt andet betyde, at der skal trædes på bremsen under økonomiske kriser, og at der igen skal trædes på speederen ved positive udsigter. Eller man skal tilpasse sig ændringer i markedet på grund af en ny aggressiv konkurrent eller endda disruptive forretningsmodeller på grund af ny teknologi. Tranformationerne ser altid godt ud på plancherne til investorpræsentationer. Men i praksis er det kun hver fjerde af dem, der er succesfulde – i den forstand, at de giver virksomheden et både kort- og langsigtet forspring i forhold til konkurrenterne, viser en analyse fra Boston Consulting Group. I en analyse fra konsulenthuset opstilles seks principper, der kan hjælpe med til at få transformationer til at lykkes:
Medarbejderne skal forstå det: En planlagt transformation bliver ofte udtrykt i tal, typisk finansielle målsætninger. Det er også helt berettiget, bl.a. fordi det er inspirerende for investorer og bestyrelsesmedlemmer. Men de menige medarbejdere bliver ikke inspirerede af at vide, hvad de skal nå, men hvorfor de skal nå det. Ideelt set skal denne overordnede begrundelse for transformationen være synlig i alle delmål og konkrete initiativer, og ledelsen skal også være bevidst og vedholdende om det i al kommunikation ned i organisationen, mens transformationen står på.
Dosér medarbejdernes energi: Mange ansatte har oplevet, at ledelsen flere gange inden for kort tid har lanceret organisationsændringer eller lignende som en afgørende historisk begivenhed. På den måde har ledelsen mistet troværdighed, og medarbejderne opgiver at give den en ekstra skalle for at få det nye til at fungere. I en verden, hvor transformationer kommer som perler på en snor, må ledelsen derfor ikke præsentere hver enkelt som en sprint medarbejderne skal igennem, men snarere som en triatlon-match, hvor man er bevidst om, at der er tre forskellige discipliner, man skal igennem og have kræfter til.
Få kompetencerne på plads: En stor del af de transformationer, virksomheder går igennem, handler om at gøre ting på helt nye måder. Det kan f.eks. være funktioner, der bliver digitaliseret, men det kan også være, at man har rystet posen og organiseret sig på en helt ny måde. Sådanne transformationer stiller et stort krav til virksomhedens interne kompetencer. Der skal ikke nødvendigvis være flere af dem, men det er vigtigt, at de er de rigtige steder i virksomheder. Derfor er det vigtigt, at man gør sig klart hvilke kompetencer, der er kritiske, og hvordan man sørger for, at de er til stede.
Fremelsk en agil kultur: ”Agil” er et af tidens modeord inden for management. Man kan diskutere, om der virkelig er noget nyt i det, og om der er større behov for at være let på fødderne end tidligere. Men i hvert fald skader det jo ikke. Virksomheder, der hurtigt kan reagere på ændringer i omgivelserne, er ofte kendetegnet ved en høj grad af decentralisering. Medarbejderne bliver betroet et stort ansvar, og de har relativt få lag af ledere over sig. Men agilitet handler for en stor del også om medarbejdernes individuelle mentalitet. De skal kunne lide udfordringer og turde løbe risici. For så vidt tager det tid at blive mere agil – det er noget, der skal opbygges gennem rekrutteringspolitikken over en årrække.
Introducer forandringsledelse: Noget af det, som ofte får transformationer til at gå galt er, at ledelsen også selv opfatter dem som historiske milepæle. Man planlægger forløbet fra start til slut. Men dermed begynder man også på bar bund næste gang, der er behov for en transformation. Derfor kan det være nyttigt at bygge forandring ind i organisationen, som et princip, et ideal eller en realitet. Det kan f.eks. ske ved at have en afdeling eller et tværgående netværk, der beskæftiger sig med transformationer – med udførelsen af dem, og med at give inspiration til, hvad den næste kan bestå i.
Hav fokus på læring: Specielt hvis man har indstillet sig på, at transformationer er et genkommende fænomen, er det vigtigt, at kulturen i virksomheden er gearet til læring. Det kan man tilstræbe på flere måder. F.eks. ved formelt og uformelt at anerkende medarbejderne, når de styrker deres viden, eller ved at etablere en central funktion, som virker til at skabe lærende netværk på tværs af organisationen.
Sten Thorup Kristensen