De bedste bestyrelser anvender i gennemsnit dobbelt så mange arbejdsdage som den almindelige bestyrelse, konkluderer Harvard Business Review i en artikel med overskriften ”How the Best Board Directors Stay Involved”. Artiklen er baseret på samtaler med bestyrelsesmedlemmer, McKinsey har gennemført. Et af budskaberne er, at de bedste bestyrelsesmedlemmer anvender flere kræfter på at forstå virksomheden, og at det er en balanceakt, hvor meget tid, de kan bruge på det ekstra arbejde. Svaret lyder, at det ikke kun handler om at bruge mere tid på bestyrelsesarbejdet, men at det i højere grad handler om at ændre samspillet mellem direktion og bestyrelse.
Engagement mellem bestyrelsesmøderne: Det påpeges, at det effektive bestyrelsesmedlem også bruger tid mellem bestyrelsesmøderne på at være opdateret om virksomhedens marked og særlige branchetendenser. Det kan blandt andet ske ved, at selskabet løbende sender information om udviklingen i virksomheden og dens omverden. Det giver samtidig mulighed for at spare tid på bestyrelsesmøderne, hvis alle i bestyrelsen er opdateret om udviklingen. Den løbende dialog mellem bestyrelse og direktion kan udbygges til at gå begge veje. Eksempelvis ved at de enkelte bestyrelsesmedlemmer giver løbende indspark til direktionen med overvejelser og idéer. Dette vil dog være mest relevant i situationer, hvor virksomheden er særligt udfordret.
Engagement i strategi undervejs: Bestyrelsens deltagelse i strategiarbejdet er de seneste år blevet tillagt stadig større betydning. Det er ikke længere kun direktionen, som kommer med et færdigstrikket oplæg. I artiklen fremhæves, at det er vigtigt at bestyrelsesmedlemmer med ledelseserfaring inddrages meget tidligt i strategiprocessen. Hensigten er at sikre en samarbejdsmodel, hvor alle gode ideer kommer på bordet. Fra start skal bestyrelsen også være villig til at stille de svære spørgsmål: ”Hvilke virksomheder skal selskabet eje?”, ”Hvilke virksomheder skal selskabet ikke eje?” Og ”skal denne virksomhed overhovedet eksistere?”
Engagement i talentudvikling: Traditionelt har talentudvikling været placeret på topchefen eller HR-chefens bord. Men det anses i dag for at være så vigtigt et område, at bestyrelsen bør involvere sig mere i denne opgave. Mange bestyrelser deltager på den måde, at de en eller to gange årligt mødes med de fremmeste talenter i virksomheden for at møde dem. Men den nyeste udvikling går videre herfra:
For det første begynder bestyrelsesmedlemmer i stigende omfang at agere mentorer for virksomhedernes talenter, hvilket også giver et langt bedre indblik i deres styrkesider og udviklingsmuligheder. For det andet anvendes bestyrelsesmedlemmer i stigende omfang som et supplement til headhunterfirmaet: Hvis bestyrelsesmedlemmer har arbejdet sammen med gode folk, så ved de, hvad de kan, og hvilke resultater, de har leveret.
Engagement ude i marken: En tendens er også, at udvalgte bestyrelsesmedlemmer får særlige opgaver inden for afgrænsede udviklingsområder eksempelvis cybersecurity, risikostyring og CSR. Det udvalgte bestyrelsesmedlem dykker ned i området, sammen med de udvalgte funktionschefer, og han bliver ”bestyrelsens øjne og øre” på netop dette fokusområde. Det påpeges, at bestyrelsesmedlemmet måske nok kan komme med gode ideer, men at der går en vigtig snitflade til at blande sig i det operationelle.
Engagement med de ”hårde spørgsmål”: Det fremhæves, at det kan være nyttigt at have erhvervsfolk i bestyrelsen med erfaring fra den samme branche. Det giver bestyrelsen mulighed for at udfordre og samspille med direktionen i spørgsmål, hvor der kræves brancheindsigt. Det fremhæves også, at der højst bør være 1-2 bestyrelsesmedlemmer med brancheerfaring. Problemet med brancheerfaringer er, at bestyrelsen kan blive fanget i gammeldags opfattelser af, hvordan dynamikkerne i branchen er, og hvordan man tjener penge. Opfattelser, som kan være under hastig forandring. Og netop i denne situation er det vigtigt, at der er ”udenforstående” som kan stille de dumme og farlige spørgsmål, som gør op med fasttømrede forestillinger.