CFO’ens rolle har ændret sig betragteligt over de seneste ti år. Det samme har CFO’ernes personlige kompetencer, efterhånden som virksomhederne har skiftet ud på posten. Men selv om CFO’en har fået en mere central placering, er der stadig tale om en specialistfunktion, og han er ikke nødvendigvis kommet tættere på at være den oplagte kandidat til at afløse topchefen. Det viser en analyse fra rekrutteringsfirmaet Russel Reynolds, der har gravet i den omfattende database, man har over ikke blot direktørers faglige kompetencer, men også over deres personlige karaktertræk.
Groft sagt var CFO’en inden finanskrisen den lydige embedsmand der gjorde, hvad der blev sagt, og som ikke satte spørgsmålstegn ved de informationer, der kom udefra. Det lærte man så på den hårde måde at gøre, da krisen brød ud. Mange CFO’er blev sat til med hård hånd at rydde op i omkostningsbasen. Den del af processen er for længst overstået, og den type CFO, der er kommet ud på den anden side er langt fra så passiv som tidligere. Embedsmanden har fået en hård kant, og ser det som pligt at give proaktive råd opad i systemet.
Men grundlæggende handler det stadig om hårde tal, og i forhold til de øvrige direktionsmedlemmer, er CFO’en stadig betydeligt mere detaljeorienteret og fokuseret på faste data. CFO’en er også mere regelbundet og dedikeret til den én gang vedtagne struktur i virksomheden, ligesom der stadig er en rest tilbage af, at han tager input fra kolleger for pålydende. Den kreative tænkning er stadig sværere for CFO’en end for de nære kolleger med andre ansvarsområder. Det er alt sammen fine dyder for den, der skal holde orden i regnskaber og budgetter.
Men hvis målet er en topchefpost, er de begrænsende, specielt i en situation, hvor mange virksomheder igen forsøger sig med ekspansion. CFO’en er, i sammenligning med andre direktører, mere forsigtig og konventionel, og han har ikke samme fornøjelse ved at sælge, som de andre har. Der er i øvrigt heller ingen væsentlige forskelle på CFO’er i børsnoterede og andre virksomheder. Det er lidt bemærkelsesværdigt, fordi det i hvert fald i Danmark var sådan lige oven på krisen, at mange CFO’er blev sat frem i forreste række i kontakten til investorerne. Hvis en sådan tendens også har fandtes på globalt plan, synes den altså at være trukket tilbage. Trods alt dette er der ingen tvivl om, at mange CFO’er er kommet tættere på rorpinden. Men hvad skal de gøre, hvis de også vil have greb om den? Russel Reynolds viderebringer en række råd fra tidligere CFO’er, der i dag har nået topposten:
Vent ikke for længe. Det er grundlæggende de sociale færdigheder, man udvikler i sine 20’ere, der er brug for i en topchefstilling, og som man altså skal arbejde videre med. De dybe, faglige kompetencer, man udvikler senere i livet, har mindre relevans i den sammenhæng.
Brug tid på at arbejde med mennesker. Man kan øve sig på at udvikle det hold, man har ansvaret for i finansafdelingen. Det er også vigtigt at være opmærksom på, hvordan man selv udvikler sig som menneske, og det er for eksempel en god ide at hyre en coach.
Vær leder! Selv om CFO’en ofte vil trives med at være den kompetente rådgiver, er det vigtigt, at man tvinger sig selv et skridt videre og påtager sig et ledelsesmæssigt ansvar for helheden. Altså at være beslutningstager. Også selv om man på den måde lægger hånden på kogepladen, med den risiko det indebærer.
Væn dig til at være i centrum. Der er bud efter en CFO ustandseligt, og CFO’en, der ofte vil være introvert, kan opfatte dette som en nødvendig, men uønsket, bieffekt ved sit job. Men det er noget, man må lære at håndtere, og måske endda nyde og blive god til, hvis man sigter efter at gå det sidste skridt op ad karrierestigen.
Vær cheerleader, bare engang imellem. Som en selvforstærkende effekt af CFO’ens faglige rolle og mentalitet vil han ofte være den på holdet, der skal vise forsigtighed og holde stramme tøjler. Men som CEO skal man også være offensiv, motivere sine medarbejdere og tilskynde dem til at tage chancer. CFO’en med yderligere karriereambitioner må gabe over begge dele.
Tænk over, hvad der mangler. CFO’en er ansvarlig for, at det nuværende setup fungerer rent praktisk. Men en sund øvelse i topledelse er samtidig at tænke over, hvad der mangler i setup’et.
Sten Thorup Kristensen