Nye arbejdsopgaver er blevet væltet over på bestyrelsesmedlemmerne de seneste årtier. Men det har sin egen ironi, at de enkelte medlemmer tilsyneladende ikke har formået at optimere og tilpasse sig til den nye situation. I hvert fald viser McKinseys undersøgelser af forskellen mellem de mest og mindst effektive bestyrelsesmedlemmer, at den første gruppe bruger dobbelt så meget tid på arbejdet. Hvilket indikerer, at der højst i beskedent omfang er tale om effektivitet i betydningen bedre anvendelse af ressourcer. Der bliver blot anvendt flere ressourcer. Konsulenthuset har imidlertid, på basis af samtaler med erfarne bestyrelsesmedlemmer, opstillet fem forslag til, hvordan man kan forbedre sin effektivitet:
Kontakt mellem møder: Der er gode grunde til, at møder og beslutningsprocesser er strukturerede. Ellers ender man nemt med at spilde hinandens tid med samtaler, hvis emner nok er relevante, men som ikke fører til noget. På den anden side spildes også meget tid, hvis man kun udveksler tanker på selve møderne, hvor alle så skal starte diskussionerne fra scratch. Derfor er kommunikation under en eller anden form mellem møderne en god ide. Det handler ikke blot om, at formanden bringer emner til dagsordenen, som de menige medlemmer kan overveje deres stilling til, men også om at medlemmerne bringer emner til formanden, så denne ikke er uforberedt på kritik eller ideer.
Undgå skjulte kort i strategiarbejdet: Strategiarbejdet er en af bestyrelens vigtigste, men ofte også mest tidskrævende opgaver. Meget tid bliver imidlertid spildt i samarbejdet mellem de mere og mindre erfarne bestyrelsesmedlemmer. Dette af flere grunde. Det er et område, hvor erfaringen har stor betydning, og de mest erfarne vil ofte ubevidst se det som deres rolle at byde ind på et sent tidspunkt og reagere på andres forslag. Men på den måde kommer de mindre erfarne til at bruge tid på forslag, der alligevel skal droppes. Omvendt må de mindre erfarne også vise modet til at stille de hårde spørgsmål i et strategiarbejde, for eksempel om en aktivitet skal sælges fra – eller ultimativt, om virksomheden skal opløses.
Medvirk til rekrutteringen: Dette er et punkt, som ikke løfter effektiviteten af det enkelte bestyrelsesmedlems arbejde, men af arbejdet i virksomheden som helhed. Opgaven med at holde en afløser parat for virksomheden har over årene udvidet sig til også at omfatte flere i ledelseslaget og akutte situationer, som man tidligere ikke tog højde for. Det har bredt sig til, at nogle bestyrelser er blevet uformelt rekrutteringsbureau og konsulenthus for virksomheden. Bestyrelsesmedlemmerne både rekrutterer nye ledere og udvikler de eksisterende. Metoden kan være meget lønsom, men det kræver naturligvis også betydelig selvkritik og disciplin fra bestyrelsesmedlemmernes side.
Fordel opgaverne: Er bestyrelsen meget velfungerende, kan den forlænge sin rækkevidde ved uformelt at give ledelsesansvar til andre end formanden. Et medlem kan for eksempel få ansvaret for IT-sikkerhed, et andet for nye og mere miljørigtige teknologier og så videre. På den måde kan medarbejderne på de pågældende områder komme til at opleve bestyrelsen som meget mere nærværende. Men det er naturligvis en balancegang, hvor de uformelle ledere i bestyrelsen forstår, at de dels ikke har driftsansvar, og at de dels ikke skal underminere den daglige ledelses autoritet.
Stil svære spørgsmål: Som tidligere nævnt er det vigtigt, at man tager sig sammen og stiller de svære spørgsmål i strategiarbejdet. Men samme vilje og evne til at konfrontere tilsyneladende sandheder er også vigtig på andre felter. En af McKinseys kilder bemærker, at mange virksomheder får nogle stykker med solid brancheerfaring ind i bestyrelsen, med den hensigt, at de skal være i stand til at stille kvalificerede spørgsmål til driftsmæssige detaljer. Men ofte går det mod hensigten: De ser bagud og ser nye udfordringer som en gentagelse af noget, de har oplevet før, selv om disse erfaringer måske er blevet forældede på grund af teknologisk udvikling eller andet. Generelt gør alle medlemmer af bestyrelsen både sig selv og virksomheden en tjeneste ved at tænke dybt over, hvad der skaber værdierne i virksomheden, og så stille spørgsmålene ud fra det.
Sten Thorup Kristensen