Mange bestyrelser forsøger sig i disse år med relativt uerfarne unge bestyrelsesmedlemmer uden ledelseserfaring, men med specialkompetencer eksempelvis indenfor digital transformation og sociale medier. Mange kommer altså ikke fra den traditionelle ”bestyrelsesgeneration.” Det stiller krav om en særlig indsats fra alle involverede for at skabe et lykkeligt match.
I 2017 var 43 procent af de nyvalgte bestyrelsesmedlemmer i danske børsnoterede selskaber ikke blot nye i forhold til det konkrete selskab, hvor de opnåede valg. Det var også deres første bestyrelsespost i et børsnoteret selskab overhovedet. Andelen er væsentlig højere end i Europa som helhed og næsten lige så høj som i selskaberne i S&P 500.
Danmark er altså godt fremme i skoene i en global tendens: Dels ønsket om diversitet i bestyrelserne, men måske især ønsket om at få bestyrelsesmedlemmer med viden om kunstig intelligens og andre nye teknologier. Og det betyder, at næste generation lige nu kommer usædvanligt tidligt ind i bestyrelseslokalerne.
SpencerStuart har udarbejdet analysen, hvor rekrutteringsfirmaet kommer med anbefalinger til, hvordan virksomhederne håndterer situationen med de unge bestyrelsesmedlemmer.
Der er flere facetter i det: Dels kan der være en generationskløft, hvor de unge bestyrelsesmedlemmer kommer med andre værdier end de erfarne folk i bestyrelsen. Og dels mangler de ofte ledelseserfaring i bredere forstand. Ikke blot har de ikke siddet i bestyrelsen i et stort selskab – de har heller aldrig deltaget i ledelsen af et.
SpencerStuart foreslår, at man starter med generationskløften. Selv om de nye bestyrelsesmedlemmer trods alt ikke kommer med en frisk studentereksamen, kan de være duperede over at blive inviteret ind i forsamlingen. Derfor er det vigtigt at forholde sig til, hvilke motiver de har.
I SpencerStuarts erfaring vil det typisk handle om en eller flere af tre ting: Personlig udvikling, muligheden for at opnå ledelsesmæssig erfaring og ønsket om at gøre en forskel. De unge bestyrelsesmedlemmer vil ofte have en baggrund i unge virksomheder, og måske er de endda selv iværksættere, som forestiller sig, at deres egne virksomheder snart vil være store, så de har brug for den erfaring.
Det kan også være fint for det selskab, der tager sådanne profiler ind i bestyrelsen. Men afgørende er naturligvis, at de ikke blot sidder der som trainees. De skal fra starten være i stand til at bidrage, om ikke med den beslutningskraft, erfaringen fører med sig, så med et andet perspektiv end de øvrige bestyrelsesmedlemmer har. At udfylde den rolle vil kræve mod og integritet.
Når nye bestyrelsesmedlemmer er valgt ind, er introduktionsprogrammet vigtigere, end når der er tale om erfarne bestyrelsesmedlemmer. Det kan også med fordel sættes sammen på en anden måde, så der lægges større vægt på møder med især topchefen, men også øvrige direktionsmedlemmer og relevante ledende medarbejdere. Det behøver ikke at være topformelt. Men det unge bestyrelsesmedlem skal bibringes en indsigt i, hvordan forretningen faktisk fungerer, og hvad der afgør, om resultatet bliver godt eller skidt. Et møde med ir-chefen vil også være relevant. Det unge bestyrelsesmedlem vil sjældent have erfaring med den type investorer, der køber aktier i store børsnoterede selskaber.
Man skal også være opmærksom på, både i introduktionsprogrammet og i den første tid i det praktiske bestyrelsesarbejde, at være klar på rollefordelingen mellem bestyrelse og daglig ledelse. Ifølge SpencerStuart undervurderer de fleste unge bestyrelsesmedlemmer denne udfordring. Med deres baggrund i mindre selskaber er de måske vant til, at man kan være fleksibel med ledelsesrollerne. Et godt udgangspunkt er derfor at klarlægge, hvad der udelukkende er opgaver for henholdsvis daglig ledelse og bestyrelse, og hvor der er et overlap – f.eks. i arbejdet med strategien.
Møderne i den første tid kræver opmærksomhed fra både de unge og de erfarne bestyrelsesmedlemmer, og fra direktørerne for den sags skyld. Diskussionerne i bestyrelseslokalet kræver også en indføling, der skal læres. De unge medlemmer skal give deres bidrag, men uden at den daglige ledelse føler sig irettesat eller talt ned til.
At ramme denne balance er svær, specielt når nu modet til at komme med input er en del af hele rationalet for medlemskabet af bestyrelsen, og skæverter må rettes, uden at det unge medlem oplever det som fuldstændig underkendelse af hans eller hendes intentioner.