Integrativ tænkning er helt afgørende for dagens topledelse. Her er tre skridt til at blive en integrativ ledelse. Læs hvad det er, og hvad det ifølge konsulenthuset Kornferry kan bruges til.
Udgangspunktet er, at dagens topledelser ikke kan opnå deres forretningsmæssige målsætninger ved nogle hurtige snuptagsløsninger og ved at drive forretningen som “business as usual”. De bliver i stigende omfang tvunget til at forholde sig til implikationerne af en stribe ændrede omverdensforhold.
Et lille udsnit af de forhold, topledelsen bør forholde sig til, er ændret kundeadfærd, herunder krav til stabilitet i kundeservice og fornyede produkter, aktionærer som ikke vil acceptere vigende overskud, og stakeholdere, der stiller krav til ESG, herunder etik, miljø, klima og diversitet. I den stadigt mere fragmenterede og sammenkoblede verden bliver udfordringerne stadigt mere komplekse og modsætningsfyldte.
Konsulenthuset skriver, at “integrative thinking” er et mindset hos toplederne, der sikrer dem at kunne navigere mellem de forskellige hensyn og interesser med fokus på forskellige prioriteringer, deadlines og håndtering af interessekonflikter.
Skåret helt ind til benet handler det om, at ledelsen skal træffe konkrete beslutninger i forhold til en bred kontekst, der omfatter hele forretningen og dens omgivende økosystem. Grundlæggende er hensigten at undgå at ødelægge den bestående delikate balance ved at tage hensyn til centrale aktører.
Kornferry skriver, at topledelsen i en konkret beslutningstagning skal stille sig selv følgende fem spørgsmål:
1) Hvordan påvirker den konkrete beslutning hele virksomheden og omgivelserne, og ikke kun hans egen silo?
2) Hvordan passer beslutningen med virksomhedens overordnede strategi og selvopfattelsen af dens meningsfulde formål?
3) Hvilke brede implikationer har beslutningen for virksomheden og dens økosystem, herunder eksterne interessenter?
4) Hvad mistes der i værdiskabelse og på andre måder ved ikke gennemføre beslutningen?
5) Hvilke langsigtede konsekvenser for virksomhedens og dens økosystem har beslutningen?
Konsulenthuset mener, at denne tænkning kan bringe virksomhedens ledelse væk fra blot at finde en kortsigtet mellemløsning, som umiddelbart virker spiselig i forhold til en afvejning af forskellige synspunkter. Men det er alt for kortsigtet og næppe den bedste langsigtede løsning, lyder vurderingen.
Det påpeges, at den interaktive tænker ser modsatrettede synspunkter, ikke som noget ubehageligt og noget der hurtigt skal findes en mindelig løsning på, men med nysgerrighed og accept. Med andre ord ses det som mulige byggeklodser til at konstruere noget helt nyt, der kan tilføre virksomheden nye langsigtede muligheder.
“They think outside the box to see what can blosson from contradictions”, hedder det.
Det påpeges, at det bestemt ikke er en let øvelse: Det er afgørende, at lederen kan lytte og stille spørgsmål, uden at have forudindtagede meninger. “This is crucial”, skriver konsulenthuset.
Grundlæggende handler denne tænkning om, at man som leder skal søge at forstå alting i et større perspektiv og se det store billede, som altid er større end det, der er synligt for en enkelt person.
Kornferry gennemgår tre trin for at blive en integrativ leder:
• For det første skal toplederen træne sig selv til at se tingene gennem flere forskellige “linser”.
• For det andet skal man altid vurdere konsekvenser af beslutninger for alle dele af virksomheden og dens omverden.
• Og for det tredje skal lederen undgå at træffe hurtige og måske forhastede beslutninger.
Det påpeges, at topledere gennem deres karriere typisk er blevet belønnet og beundret for beslutningskraft og tempo i beslutningerne. Men det er en stor misforståelse, hedder det. En hurtig beslutning er ikke nødvendigvis en rigtig og den bedste beslutning. Toplederen har sjældent alle nødvendige informationer for at træffe den bedste og mest velinformerede beslutning.
“The key to this kind of inclusive decision-making is curiosity, listning and questioning”, hedder det.
Morten W. Langer