Vi har hørt om det tusinde gange: Fusioner, der enten skuffer eller overrasker positivt. Det sidste er ikke entydigt godt, selv om aktionærerne umiddelbart er glade. Det optimale vil være, hvis man som køber har fuldstændig forstået, hvad man har købt.
Velkendt er det, at meget kan få en fusion til at gå skævt – også selvom synergieffekterne mellem de to virksomheder er helt oplagte. I en guide beskriver Boston Consulting Group i seks punkter, hvordan man holder fusionsprocessen på sporet. Organisatorisk samarbejde mellem due diligence og integration: Erfaringen viser, at det er meget almindeligt, at synergieffekterne er vurderet forkert, allerede inden et opkøb er aftalt.
En typisk fejlmargin er 20 procent på skønnede omkostningssynergier og 10 procent på omsætnings synergier. Det er der flere grunde til. Due diligence-teamet vil ofte arbejde under tidspres, og der kan være usaglige interesser i at skyde for højt eller for lavt. Men den måske mest typiske synder er manglende samarbejde mellem due diligenceteamet og de operative folk, som kommer bagefter for at integrere de to virksomheder og gøre de skønnede synergieffekter til virkelighed. Det kan være løsningen, at de operative folk bliver tildelt en hovedrolle allerede under due diligence processen, påpeges det.
Benyt ”karantæne”-hold: Ventetiden på myndighedsgodkendelsen vil være nervepirrende for enhver ledelse, der foretager et tilkøb eller indgår en fusion. Det kribler i fingrene efter at komme i gang, men fortrolighedsregler gør det vanskeligt. Indtil transaktionen er godkendt, er det jo to forskellige virksomheder, der af konkurrencemæssige hensyn ikke må udveksle hemmeligheder.
Problemet kan løses med såkaldte clean teams. Man skal forestille sig en gruppe, der bliver placeret for sig selv og skal beskæftige sig med fusionen, og ikke andet. Det kan være eksterne konsulenter, eller det kan være medarbejdere, som får en bonus for at bære den risiko, at de må forlade virksomheden, hvis fusionen falder til jorden. Clean teams kan f.eks. gennemgå begge virksomheders kundedatabaser og undersøge, om samme kunde får helt forskellige vilkår fra de to virksomheder, og i givet fald forberede oplæg til, hvad man gør ved det.
Tænk i best case: Realisme er godt, men ikke i den ”billige” form, hvor man i realiteten blot vælger den mageligste løsning. I en fusionsproces er det tværtimod vigtigt, at man – eventuelt med udgangspunkt i overslagene fra due dilligence-processen – gransker de mest optimistiske vurderinger, og måske endda lægger nye lag til dem. Det er dog afgørende vigtigt, at det ikke blot er baseret på håb og fornemmelser. Tværtimod er det en del af øvelsen, at man kan dokumentere og underbygge de positive muligheder. På den måde skaffer man sig vigtig viden i den nye, fusionerede organisation.
Ping pong om konkrete målsætninger: De sidste kan ledelsen ikke nå frem til på egen hånd, men den kan naturligvis heller ikke blot overlade det til integrationsteamet eller andre ansatte i virksomheden. Målsætningerne må altså udarbejdes i et samspil mellem de forskellige instanser. Boston Consulting Group har sin egen model for, hvordan det kan foregå – se den beskrevet mere udførligt i guiden, som der linkes til i artiklens start.
Forfølg ny omsætning med samme ildhu som besparelser: For nogle år siden var omkostningsbesparelser den store dagsorden i erhvervslivet, og det var også især med det motiv, man indgik i fusioner. Det er også så dejligt intuitivt, at man kan spare penge ved f.eks. at slå to parallelle distributionssystemer sammen. Desværre glemmer man ofte de gevinster, der kan være på toplinjen, og de fleste vil også opleve det sådan, at de via deres salg og markedsføring i forvejen gør alt for at øge omsætningen. Men også her kan de særlige muligheder efter en fusion – med lidt omhu – være talrige. F.eks. kan der opstå muligheder for krydssalg til de fusionerende selskabers respektive kunder. Ledelsen må grundlæggende angribe området på samme måde, som man angriber omkostningerne: Analysere mulighederne, sætte høje, men realistiske, mål og bygge de organisatoriske strukturer, der skal til for at realisere dem. De sidste vil ofte bestå af teams med medlemmer fra begge virksomheder.
Følg fremgangen nøje: Hvor lang tid skal en ledelse systematisk følge, hvordan det går med at realisere synergier? Boston Consulting Groups svar er: Indtil den sidste gevinst er høstet. Og i mindst de første to år skal afrapporteringen være månedlig. Konsulenthuset baserer sit råd på den erfaring, at meget lidt giver sig selv – det kræver målrettet arbejde, hvis ikke fusionen i bedste fald skal ende med, at man blot plukker de lavest hængende frugter.