Hvad kan topledere lære af sociale ulønnede entreprenører, når de skal definere et meningsfuldt formål med deres virksomhed? Konsulenthuset McKinsey har undersøgt, hvordan disse ildsjæle får deres projekter til at fungere. Det er der kommet flere gode og tankevækkende forslag ud af. Forslag, som også kan anvendes i den kommercielle verden.
Hvordan kan topledere i kommercielle virksomheder lære af de ildsjæle, der kaster sig ud i at gennemføre projekter for eksempelvis socialt svage borgere, og som ofte ikke bliver lønnet for det? Det har selveste McKinsey udarbejdet en guide om. Konsulenthuset har fundet ud af, at der her kan hentes inspiration til erhvervslivets topledelser. I hvert fald dem, der famler efter, hvordan de kan leve op til nutidens krav om formål, meningsfuldhed og socialt ansvar.
Behovet for at gøre et eller andet godt og samfundsgavnligt er reelt nok: Der er hård kamp om arbejdskraften. Blandt de unge lægger næsten alle vægt på, at der er en dybere mening med deres arbejde, end blot det at tjene penge og løse profane problemer. Dertil kommer, at også yngre forbrugere bliver mere bevidste om, hvem de køber af.
Men hvordan bliver man så en empatisk leder med fokus på det meningsfulde? McKinsey har søgt råd hos godt hundrede dimittender fra et universitet, der uddanner sociale entreprenører. Det er folk, som har en stærk social indignation og en klar opfattelse af, at de kan løse ethvert problem, hvis de bare er energiske nok. Således rejser de ud i verden, hvor de f.eks. etablerer fair trade-systemer eller hjælper fagforeninger i gang.
Blandt respondenterne var der særlig tilslutning til, at to empati-relaterede tilgange er vigtige for at skabe systemændringer: Man skal have en vision, der rækker ud over netop den komponent, man selv arbejder med, og man skal have evnen til at inspirere andre og vinde deres tillid.
Ud over dette kan de desværre ikke anvise nogen vej mere konkret, end at man må prøve sig frem og lære succeser og fiaskoer. Denne læringsproces kan man dog et stykke hen ad vejen systematisere. En af respondenterne holder f.eks. i sit projekt en årlig seance, hvor man stiller sig spørgsmålet: Ville vi gøre det samme, hvis vi skulle starte forfra med de erfaringer, vi nu har opnået, i bagagen?
Svaret på spørgsmålet er altid nej, og det er en anledning til at overveje, om man skal ændre i konceptet. Andre teknikker er at komme ud i marken og se de projekter, man træffer beslutninger om, og at arrangere møder med andre, der arbejder med noget tilsvarende.
Men hvordan man end vender og drejer det, er det for kommercielle virksomheder ikke nok at have et formål om at gøre verden bedre. Man skal også tjene penge. McKinsey bringer et par eksempler på, hvordan de to ting kan kombineres:
Det ene er den amerikanske apotekskæde Genoa Healthcare. Den har taget sit udgangspunkt i den store del af befolkningen – i USA én amerikaner ud af 17 – hvis basale velbefindende afhænger af, at de tager psykofarmaka. Mange undslår sig alligevel at tage denne medicin. Genoa søgte at løse problemet ved at kombinere salget af medicin med pleje. Det var i begyndelsen, tilbage i 90’erne, uden finansielle bagtanker, men det er siden blevet en god forretning, og Genoa er nu den fjerdestørste kæde af sin art i USA.
Det andet eksempel er det finansielle selskab Aspiration Partners, der tilbyder en årlig indlånsrente på to procent og garanterer, at pengene ikke bliver investeret i udvinding af fossile brændstoffer. Samtidig opnår kunderne rabatter, når de køber fra udvalgte virksomheder med en høj CSR-profil. Fordelen ligger et helt andet sted: Selskabet opkræver ikke gebyrer – det er op til kunderne selv at vurdere, om Aspiration Partners fortjener betaling for sin indsats. Det fremgår ikke, hvor god dén forretning er, men selskabet oplyser at give lønninger på et gennemsnitligt niveau til sine medarbejdere.
Sten Thorup Kristensen