Mange bestyrelser er bevidste om værdien af at have styr på virksomhedens kultur og måske justere den. Men det er svært, og de fleste bestyrelser opgiver på forhånd. Imidlertid er det ikke umuligt. Men det kræver først og fremmest tålmodighed og vilje til selvkritik hos ledelsen.
Stort set enhver, der har været ansat mere end kortvarigt i en større koncern, kender sikkert fornemmelsen: Ledelsen kommer med pompøse udmeldinger om dit eller dat, som skal ændres. Men derefter sker der ikke rigtigt noget. Uanset hvor oprigtigt ment, udmeldingen er, tror medarbejderne ikke på, at ændringen bliver til noget. Derfor undlader de at samarbejde om den, og så bliver det en selvopfølgende profeti, at det går i sig selv igen.
Det er i høj grad det, der går galt, når bestyrelse og direktion prøver at ændre virksomhedens kultur. Den ene undersøgelse efter den anden viser, at dette er på dagsordenen i de fleste større virksomheder. Mens det kun bliver til noget hos de færreste.
En ny bog gennemgår, hvordan ledelsen kan sikre, at kulturskiftet kan blive en succes. Bogen omtales i en artikel i strategy+business, som her gengives i nogle hovedpunkter.
To trin
Forfatterne foreslår en simpel metode, som går ud på først at analysere den eksisterende kultur, og derefter vælge tre til fem konkrete adfærdsmønstre hos medarbejdere, man ser det hensigtsmæssigt at ændre. Teknikken med adfærdsmønstrene gør det konkret og håndterbart for medarbejderne. Men det må ikke være flere end de tre til fem, for så mister medarbejderne igen overblikket. Når man kommer til at arbejde med det, er det naturligvis ikke helt simpelt alligevel, og ikke mindst skal man være omhyggelig med analysen af sin eksisterende kultur. Her er det vigtigt, at man ikke mentalt allerede er fremme ved næste trin og tænker på alt det nye, man gerne vil have. Det skulle være mærkeligt, hvis den eksisterende kultur ikke indeholder træk, man ønsker at bevare, og man kan heller ikke bare kopiere en tilfældig succesrig virksomheds kultur. Kulturen skal passe til virksomhedens tradition og de omgivelser, man agerer i.
Trin to, altså der, hvor man skal ændre adfærdsmønstre hos medarbejderne, indeholder også flere faldgruber. Måske primært den, at ledelsen forsøger at ændre på forholdene med direkte eller indirekte ordrer til de ansatte. Men ”gør sådan og sådan” virker ikke, når det handler om at ændre adfærdsmønstre.
Her bliver ledelsen nødt til at række ud til medarbejderne og forstå, hvad der ligger bag deres nuværende adfærd, og dermed hvad der skal til for at ændre den. Et eksempel i artiklen er fra en bank, der indførte et smart, nyt, it-baseret rapporteringssystem – for bagefter at konstatere, at medarbejderne blev ved med at bruge det gamle. Årsagen viste sig at ligge i, at de var bange for at begå fejl, da ledelsen selv tidligere havde indført et disciplineringssystem for netop at nedbringe fejlproducenten.
Ansigtstab er ok
Eksemplet viser også, at man nemt kan komme ud i situationer, hvor ledelsen selv må erkende, at den har gjort sig skyldig i fejl eller tanketorsk. Det vil udgøre et ansigtstab. Men det skal man ikke være så bange for, anfører forfatterne – psykologisk forskning har vist, at man har det med at overvurdere den negative betydning af at erkende egne fejl. Omgivelserne vil i mange tilfælde tværtimod se sådan en erkendelse som et tegn på overskud og menneskelighed.
En anden teknik, der afviger fra normale ledelsesprincipper, er, at identificere de uformelle ledere i virksomheden – altså dem, som ikke har nogen ledertitel, men som kollegerne ikke desto mindre lytter til og opfatter som autoriteter. At få dem med ombord kan være nøglen, der gør forskellen på, om kulturforandringen lykkes, eller om den ryger i vasken og bagefter vil stå for medarbejderne som endnu et eksempel på, at man ikke skal tage ledelsens pompøse udmeldinger alvorligt.