En kulturel norm er, at man ikke bevidst må søge at drage fordel af andres ulykke. Men det er ikke desto mindre en af spillereglerne i markedsøkonomien. Og de ledelser, der har selvdisciplin og brutalitet til det, kan tjene stort på en recession. Faktisk er det ofte her, de kan skabe sig et afgørende forspring i forhold til deres konkurrenter.
Konsulentfirmaet Bain & Company har kigget på 3500 virksomheder, der var førende op til finanskrisen for ti år siden. Ud af den samlede gruppe har firmaet identificeret to grupper: nemlig dem, som skulle vise sig at blive udprægede vindere, og dem der var udprægede tabere. Før krisen voksede driftsresultaterne i grupperne med nogenlunde samme takt. Men mens væksten groft sagt aldrig hørte op i vindergruppen – heller ikke i de hårdeste krise-år – er væksten aldrig rigtig kommet tilbage i tabergruppen. Her har driftsresultatet i store træk stået stille i ti år.
Rekordlang optur
Krisesnakken er aktuel: Væksten i verdensøkonomien løjer af, men der er ikke umiddelbart tegn på et systembrud i en stor sektor eller på en forestående recession. Det er imidlertid en solid historisk erfaring, at recessioner kommer med jævne mellemrum. Og kun én gang i nyere tid – efter 1991 – har den efterfølgende fremgang varet lige så lang tid som nu. Dengang sluttede det, da it-boblen sprang i 2001.
Så da der er en vis sandsynlighed for, at næste recession er nært forestående, er det en god ide at forberede sig på den, anfører Bain & Company. Det er her brutaliteten kommer ind i billedet, for hvis man ikke blot vil igennem en krise, men også bruge den til at få overtaget over sine konkurrenter, er det ikke nok blot at få noget sul på kroppen og styrke sine likvide reserver.
Så skal man grundigt tænke over, hvilke medarbejdere man ønsker at fyre, når lejligheden er til det. Hvilke af konkurrenternes dygtige medarbejdere, man omvendt ønsker at rekruttere. Hvilke virksomheder man ønsker at opkøbe til en billig penge, hvis de bliver finansielt trængte. Og hvilke leverandører man gerne vil indgå gunstige langsigtede kontrakter med i en situation, hvor man har overhånden i forhandlingerne.
På det helt overordnede strategiske plan skal man også gøre den øvelse, der er klassisk for virksomheder, der allerede er ramt af krise – nemlig at identificere, hvor deres særlige styrker ligger. Denne del af processen vil ikke nødvendigvis bringe gode nyheder, for det eller de særlige styrkeområder kan godt være kendetegnede ved, at de er særligt fordelagtige i gode tider.
Opstil forskellige scenarier for udviklingen
Man kan forudsige omsætningen ved forskellige scenarier for den konjunkturelle udvikling, og så lægge planer for, hvordan man håndtere disse forskellige scenarier i praksis. Kommer krisen, er det ikke nok, at man fået sat sit forsvar op og lagt planer for de offensive tiltag, man vil sætte i søen. Har man f.eks. kig på en eller flere virksomheder, man vil købe op ved først givne lejlighed, skal man også internt i sin organisation have de folk, der kan eksekvere sådanne opkøb.
Samtidig kan det nemt komme på tale at lukke eller frasælge aktiviteter. Mange virksomheder tager i gode tider chancer og løber efter nye muligheder. Men en recession er en lige så naturlig anledning til at slå en streg i sandet, og afgøre om de nye tiltag vil bidrage til den langsigtede værdiskabelse.
Måske har man investeret i aktiviteter i emerging markets, uden at de nogensinde har givet andet end en beskeden fortjeneste, men dog bidraget positivt til bundlinjen. Krisetider, hvor indtjeningsbidraget måske bliver negativt, kan være den rette anledning til at sige stop.
Analysefasen kan også vise, at omlægning her og nu kan være det rigtige. Hvis f.eks. besparelsen på outsourcing af en funktion har skuffet, er der ingen grund til at vente på en recession med at tage aktiviteten hjem.
I det hele taget understreger konsulenthuset, at økonomiske prognoser er usikre, så mens man skal være klar til en recession, skal man ikke satse alt for meget på, at den kommer på det tidspunkt, hvor man venter den.
