Det er en gave for en virksomhed at have en stærk topchef. Sådan lyder den ureflekterede antagelse, og den bliver understøttet af de talrige mere eller mindre velfunderede ranglister over magtfulde direktører, som omtales i erhvervsmedierne. I mange tilfælde er det også velbegrundet, når man søger en stærk topchef. Men ikke altid: I andre tilfælde er det faktisk mere passende, hvis topchefen blot er kompetent, uden at være specielt stærk eller ”hypet”, viser en gennemgang , udarbejdet af forskere på Rock Center for Corporate Governance på universitetet Stanford.
Ulemperne ved en stærk topchef:
1) Den stærke topchef har stor selvtillid og vil på den baggrund tage større risici. Det er fordel, hvis topchefens styrke er baseret på reelle evner, men en ulempe, hvis den er baseret på andre kvaliteter. Undersøgelser har således vist, at både blandt de virksomheder, der klarer sig særligt godt, og blandt dem, der klarer sig særligt skidt, er der relativt flere stærke topchefer end i de virksomheder, der blot klarer sig gennemsnitligt.
2) Selvtilliden betyder også, at topchefen dominerer sine nærmeste underordnede i direktionen, og ofte ikke på nogen hensigtsmæssig måde. I virksomheder med stærke topchefer er der en relativt stor udskiftning blandt øvrige direktører, fordi disse oplever, at de ikke får magt til at gennemføre deres ideer. Bl.a. af samme grund er der ofte heller ikke tjek på ”arvefølgen”, når topchefen er stærk. Der er en psykologisk mekanisme, som også direktører er underlagt: Man søger tryghed ved at finde sin plads i et hierarki, og fremgår det klart, at man er underordnet i dette hierarki, forringer man også ubevidst sine præstationer for at få det til at gå op.
3) Den stærke topchef vil også tage sig godt betalt. Ud over den direkte økonomiske betydning af dette, vil det også medføre en yderligere anstødssten i det daglige samarbejde i direktionen, hvor lønspringet er større, således at de øvrige direktører helt konkret føler sig mindre værdsat end direkte kolleger i andre virksomheder.
Fordelene ved en stærk topchef:
1) Helt overordnet er styrke – stor eller lille – afgørende for overhovedet at kunne lede. Topchefen udfører en forsvindende lille del af virksomhedens handlinger selv, men får i stedet andre til at foretage disse handlinger. Dette kræver gennemslagskraft, og alt andet lige er sammenhængen, at jo større styrke, man har, jo flere ønskede og hensigtsmæssige handlinger kan man få sine medarbejdere til at foretage.
2) Undersøgelser har vist, at den stærke topchef er mere vedholdende end den mindre stærke. Han er ofte mere handlingsorienteret og holder sine øjne på den faktuelle proces, han ønsker at sætte i gang, for at sikre sig, at den faktisk bliver sat i gang. Det har dog også en negativ side, idet en del af den resultatorienterede natur kan være at overtræde sociale konventioner, hvilket kan skabe dårlig stemning i organisationen.
3) Den stærke topchef vil typisk have et større og mere værdifuldt netværk, hvilket også vil komme virksomheden til gode.
4) Endelig er der også en positiv vinkel på den før nævnte psykologi omkring hierarkier: En svag topchef, der overhovedet ikke formår at markere, hvem der har høj og lav status, og måske end ikke sin egen status, vil sprede usikkerhed i organisationen. Heller ikke de direktører og andre ledende medarbejdere, som måske er fagligt dygtige, men som af natur vil bruge situationen til at tilkæmpe sig større magt, end der egentlig ligger i deres stilling, vil nødvendigvis føle sig godt tilpas i en organisation med usikkerhed omkring hierarkiet.
Definition af styrke, fordelt på fire punkter:
1) Strukturel styrke, det vil sige de formelle muligheder, chefen får i kraft af sin stilling. Denne styrke kan ligge i, at bestyrelsen tildeler topchefen stor magt, men også i at topchefen får flere kasketter – f.eks. at han selv er medlem af bestyrelsen
2) Styrke som ejer – ikke kun i form af topchefens eventuelle ejerskab af en større aktiepost, men også i form af en nær tilknytning til en eller flere storaktionærer.
3) Styrke gennem ekspertise – chefen er fagligt set mere vidende end sine daglige samarbejdspartnere i direktion og bestyrelse. Ekspertisen kan være opnået enten ved uddannelse eller erfaring.
4) Styrke gennem prestige – f.eks. opnået gennem omtale i medierne, men der kan også være tale om den prestige, man kan opnå gennem adgang til de rette netværk. I forskningsmæssig sammenhæng er det vanskeligt at kvantificere prestige, men dens eksistens er ikke desto mindre en realitet.
Sten Thorup Kristensen