Udnævnelsen af Chief Strategy Officers (CSO’er) bliver stadig mere almindelige i det store erhvervsliv. Det er udtryk for at strategiarbejdet må professionaliseres yderligere, hvis en virksomheds strategi fortsat skal kunne gøres til en særlig konkurrencefordel.
I foråret 2015 blev Jakob Stausholm udnævnt til Chief Strategy and Transformation Officer i Maersk Line. Dermed var han ikke længere CFO, men kunne hellige sig arbejdet med det store containerrederis langsigtede planer og omstilling. Dermed fik også en af Danmarks mest toneangivende virksomheder et medlem af topledelsen, der skulle koncentrere sig om strategien.
I efteråret fulgte Carlsberg efter, da Massimo di Dia blev Chief Strategy Officer i den store bryggerikoncern, om end han ikke blev medlem af den øverste topledelse. Men han fik et betydeligt ansvar, refererer til koncernchefen, og kom dermed tæt på toppen af virksomheden.
Også TDC, DSB og Tryg Forsikring er blandt virksomheder, der har en Chief Strategy Officer. Men CSO’en er trods alt stadig et sjældent fænomen i de største danske virksomheder, selv om der langsomt kommer flere af dem. Når de skiftes ud er det sjældent så opsigtsvækkende, som når der udnævnes en ny CFO, for ikke at tale om en ny CEO.
CSO’en får stærkt stigende betydning
I en del store virksomheder får CSO’en imidlertid en stærkt stigende betydning, ikke alene for topledelsen men også for de bestyrelser, der i de seneste år er begyndt at beskæftige sig langt mere med virksomhedernes langsigtede strategier.
En undersøgelse, baseret på svar fra 109 internationale virksomheder, fra det tyske konsulentfirma Roland Berger og managementinstituttet ved universitetet i Skt. Gallen i Schweiz, viser ligefrem, at en dedikeret strategiekspert placeret tæt på eller i topledelsen styrker resultatskabelsen. Og stadig flere selskaber har et strategiudvalg tilknyttet topledelse eller bestyrelse.
”…having the CSO in top management contributes to a company’s success: We found that, among high performing companies, as many as one in four CSOs are members of the management board. In addition, nearly one in three companies has a strategy committee as a separate unit within its board of directors,” hedder det i undersøgelsen.
Årlige strategidage for topledelse og bestyrelse og strukturerede strategiprocesser er blevet almindelige i mellemstore og store virksomheder. Det er en positiv udvikling, skriver Roland Berger, men det betyder også, at:
”….a well-managed strategy process per se nowadays does little to keep a company ahead of the pack. Why? Because it has become a given, much like the strategic importance of IT and controlling did in the 1980s. In the future, the strategy process will be able to add considerable value only if it is continually developed and refined – in response to both trends and the specific corporate context.”
Nyt spring frem for strategiarbejdet Det er altså på tide, at strategiarbejdet tager et nyt spring frem, og det øger behovet for egentlige strategispecialister i topledelsen. At virksomheder imidlertid tøver med at udvide ledelsen med nye dyre specialister, der endda risikerer at bureaukratisere og komplicere strategiprocessen, er forståeligt. Netop derfor er det vigtigt at finde metoder til at måle CSO’ers værdiskabelse med, og det er, erkender Roland Berger-rapporten, måske ikke umiddelbart enkelt.
En vigtig forudsætning for at CSO’en kan få succes er, at hans eller hendes opgaver defineres omhyggeligt. I de fleste virksomheder ser CSO’en det som sin rolle at være en slags katalysator for de strategiske ideer, der opstår i en virksomheds specialiserede afdelinger og enkelte landeorganisationer. CSO’en skal, for at benytte et yndet ord, orkestrere disse ideer i en proces, der også vil involvere bestyrelsen. Derudover kan CSO’en også få en særlig opgave i at skabe et bedre beslutningsgrundlag for hele strategiprocessen for eksempel ved at forfine benchmarkingen af en virksomhed i forhold til marked og konkurrenter.
Det er måske ikke tilfældigt, at netop virksomheder som Maersk Line, Carlsberg og TDC, der hver for sig står over for store strategiske udfordringer, er blandt pionererne, når det gælder udnævnelse af CSO’er.
Morten A. Sørensen