Bestyrelser er ikke altid i form til at træffe de store beslutninger, der ligger på deres bord. Her kan en evaluering af bestyrelsen hjælpe. En evalueringsrådgiver med en baggrund i elitesport og praktisk psykologi kommer med en række anbefalinger. Evalueringen skal ikke være et dialogmøde, siger rådgiveren.
Vi har set det igen og igen: Et selskab er udfordret af et eller andet i sine omgivelser, men det tøver med at tage det drastiske opgør med disse udfordringer, og kvartal efter kvartal er der sure miner fra investorer og aktieanalytikere. Sir Christopher Hogg, tidligere formand for bl.a. GlaxoS-mithKline og Bank of England, kom engang med et bud på, hvor denne nølen stammer fra: Bestyrelserne skal engang imellem træffer nogle meget store og svære beslutninger, og de vil i stedet tendere mod at bruge deres energi på at udsætte såvel beslutningen som eksekveringen af den.
Sir Hogg kom med betragtningen til Alison Gill, der med en baggrund som psykolog og tidligere elitesportskvinde indenfor roning har nedsat sig som evalueringsrådgiver for store selskabers bestyrelser. I en gennemgang kommer hun ind på principperne for en sådan evaluering.
Hendes overordnede budskab er, at en bestyrelsesevaluering ikke er noget, der kan foregå som et fredeligt dialogmøde, hvor man bare søger mod konsensus. For at det skal nytte noget, skal man ind, hvor det gør ondt, og i den sammenhæng er nogle teknikker kendt fra psykologisk behandling. Hun nævner fire ingredienser, som er særligt nyttige:
Hold næsen i sporet. De interviewede (det vil sige alle bestyrelsesmedlemmer samt CEO’en) skal have spørgsmålene udleveret på forhånd, så de kan nå at tænke over dem inden selve interviewet.
Der skal sættes en bestemt tid af til hvert interview. Eksempelvis én time. Tidsbegrænsningen har to funktioner: Det presser de interviewede til at få sagt, hvad de vil – det er ikke en mulighed for dem at udsætte det, selv om det er svært. På den anden side har de den tryghed, at netop hvis det er svært for dem, kan de overskue det, fordi de ved, det snart er slut igen.
Spørgsmålene skal være åbne. Og det sidste endda meget åbent – a la, ”er der andet, du mener er vigtigt for at bestyrelsen skal fungere optimalt?” Den åbne form kræver også, at intervieweren kan sit kram og på en gang kan skabe tryghed og sikre, at det ikke ender som en sludder for en sladder.
Hvert enkelt interview må være fortroligt. Bestyrelsesmedlemmerne bruger ofte processen til at få noget, som ikke fungerer, tilbage på sporet. Det kan handle om alt fra dårlig kemi med et andet bestyrelsesmedlem til en forglemmelse i strategiarbejdet, som den interviewede har været opmærksom på, men aldrig fået nævnt.
Evalueringsprocessen løber typisk over tre til seks måneder. Tidsrammen afhænger blandt andet af, hvor hyppigt bestyrelsesmøderne finder sted, og hvor nemt det er at få aftaler med de enkelte medlemmer.
Foruden de nævnte interviews indebærer processen – i hvert fald som Alison Gill kører det – at den eksterne rådgiver deltager i et møde, i princippet som fuldt medlem (dog naturligvis ikke med stemmeret). Dermed kan evaluator ikke ”pjække” fra at sætte sig ind i substansen i bestyrelsens arbejde, og hun vil f.eks. også få et indblik i, om det materiale, bestyrelsen får udleveret inden mødet, er tilstrækkeligt, hensigtsmæssigt og forståeligt for dem.
Alison Gill har endvidere det synspunkt, at CEO’en er central i evalueringsarbejdet. Her oplever hun ofte uenighed med CEO’en selv, der intuitivt ser dette som et rent bestyrelsesanliggende. Men evalueringen handler ikke om hvor vidt den ene eller den anden bestyrelsesbeslutning er den rigtige, men om at bestyrelsen bliver effektiv til selve det at træffe beslutninger.
Og hvad kan man så forvente af en evaluering? Alison Gill lægger ikke skjul på, at meget vil være noget, man ved i forvejen. Men andet vil handle om godt og skidt, som man i hverdagens rummel ikke har hæftet sig ved. Ikke mindst kan evaluator se på relationen mellem formand og øvrige medlemmer. Det er i enhver bestyrelse vigtigt, men svært at forholde sig til.