Selv om medarbejderstaben og dens kompetencer naturligvis alle dage har været central for en virksomheds værdiskabelse, er det først med corporate governance-bølgen, at talentplejen for alvor er rykket op på bestyrelsens dagsorden. Dermed er mange bestyrelser også endnu uvante med, hvordan de skal forholde sig til emnet. Det gælder også i danske bestyrelser, viser de seneste redegørelser om bestyrelsernes selvevalueringer.
Sidste år afholdt den amerikanske forening for bestyrelsesmedlemmer, NACD, i samarbejde med konsulenthuset Protiviti et større arrangement for at sætte en god standard på området. De 65 forsamlede erfarne bestyrelsesmedlemmer nåede frem til tre overordnede anbefalinger, der blev beskrevet i notatet ”Board Oversight of Talent Strategy”:
Opstil klare forventninger til en HR-strategi: I mange virksomheder er HR-funktionen stadig mere eller mindre blot en servicefunktion, der skal håndtere det praktiske omkring ansættelser, personalepleje, medarbejderudvikling og så videre. Men hvis man ikke allerede har gjort det, er det tid til at anlægge en strategi for, hvordan virksomheden bedst tiltrækker, fastholder og udvikler talenter. En sådan strategi, og bestyrelsens overvågning af den, skal række videre end til blot de direktører, der er så højt placerede, at bestyrelsen jævnligt møder dem. Også ledere to og tre lag nede i virksomheden bør være i bestyrelsens fokus; ikke blot fordi de er meget vigtige for, at ”maskinen” fungerer, men også fordi det er fra dette lag, man forhåbentlig kan finde mange af fremtidens topledere.
Apropos det sidste, er det vigtigt, at bestyrelsen husker, at det er et langsigtet arbejde. For eksempel kan det være et problem, hvis en stor del af mellemlederne har samme alder og/eller anciennitet, således at de risikerer at søge videre i karrieren samtidigt, og således at der engang i fremtiden kan opstå et hul i flowet af interne kandidater til de højeste ledelsesposter.
Yderligere bør talentudviklingen være et punkt på mere eller mindre hvert bestyrelsesmøde, men ikke nødvendigvis sådan, at man hver gang tager det fra toppen eller blot diskuterer de helt aktuelle problemstillinger, som direktionen bringer op. Formen kan være, at man vælger et nyt tema for hvert møde, eller at man diskuterer en i forvejen foretaget evaluering af f.eks. de 25 højst placerede chefer.
Giv ledelsen incitamenter: Især organisationer med en stærk topledelse risikerer at falde i den fælde, at udviklingen går i stå i det næste lag: Her opgiver man at nå topledelsens niveau, og topledelsen bliver måske også selv for ”selvfed”. Derfor kan det være en god ide at få arbejdet med talentudvikling skrevet ind i topledelsens grundlag for resultataflønning. I den henseende må man afveje, hvad man præcis ønsker at belønne, og hvor nemt det er at måle. Meget håndfaste parametre er f.eks. (lav) medarbejderomsætning eller medarbejdernes demografiske data.
Lidt sværere, men dog absolut muligt, er det at måle medarbejdernes tilfredshed og motivation. Sværest, men mest relevant, er det at vurdere kvaliteten af ”pipelinen” af kandidater til fremtidige topstillinger, eller værdiskabelsen fra ansatte, der er ”opdraget” i virksomheden. Men der findes altså subjektive metoder til at opgøre den slags, og disse metoder kan man forsøge sig med i virksomheden. Der må imidlertid også tilrådes omhyggelighed med disse incitamentsordninger, fordi der også kan være andre ting i spil end blot at få de bedste folk – f.eks. et ønske om større mangfoldighed i staben, om favorisere en lokal befolkning eller at tage sociale hensyn ved ansættelser.
Søg muligheder for, at bestyrelsesmedlemmer kan deltage i talentudviklingen: Dette tredje punkt kan være kontroversielt i nogle bestyrelser, og det er også i strid med nogle corporate governanceanbefalinger vedrørende skillelinjen mellem bestyrelsens og direktionens ansvarsområder. Men i nogle virksomheder har bestyrelsesmedlemmerne altså ikke blot møder med direktionsmedlemmerne, men også med ledere på lavere niveauer. Dette primært for at bestyrelsen skal få et tæt indblik i den daglige drift. Men det giver også bestyrelsesmedlemmerne mulighed for at rådgive direktionsmedlemmerne om, hvad de i de konkrete tilfælde kan gøre for at udvikle mellemlederne. Samme teknik kan bruges, hvis virksomheden har et specielt indsatsområde, f.eks. et nyt marked, som bestyrelsen jævnligt besøger.
Sten Thorup Kristensen