Hvem har reelt magten over virksomhedens fremtid? Er det aktionærerne, ledelsen eller medarbejderne? Da jeg i 90’erne læste på CBS, blev vi tudet ørerne fulde om, at virksomhederne for at overleve var nødsaget til at omstille sig fra at være produktions- til markedsorienterede. Tendensen har siden bredt sig til topledelserne, hvor stadigt flere marketeers finder vejen til direktionerne. Godt halvdelen af Fortune 1.000 virksomhederne har i dag en CMO – chief marketing officer – i topledelsen, men kompetencerne mangler stadig i bestyrelserne, skriver tidligere direktør Claus Mossbeck i denne kommentar. Han ejer netværket Tatarklubben, som forbinder og udvikler 1.000 ledere inden for marketing og kommunikation for top 1.000 brands i Danmark.
Hvis det i sidste ende er kunderne, som sidder med magten over virksomhedernes fremtid, så har landets bestyrelser et stort problem; nemlig at de personer, som har den markedsmæssige forståelse, slet ikke er repræsenteret.
Mange vil nok spørge: skal vi nu til at have specialister i bestyrelseslokalet? Mit svar er, at det har vi haft til alle tider. For er advokater, revisorer og økonomer ikke specialister? Samtidig er der en klar tendens til, at vi går endnu videre i den retning, altså væk fra en bestyrelsesmodel efter tysk forbillede med fokus på, at bestyrelsen har en kontrollerende funktion (lovgivning og aktionærers interesser), over imod den amerikanske model med del og fuldtidsarbejdende bestyrelsesmedlemmer som tager aktivt del i strategiprocessen.
Når den strategiske forretningsudvikling i stadig højere grad sker i bestyrelseslokalet, er der behov for andre kræfter fremadrettet. For hvem tør med sine sansers fulde brug sætte et hold bestående af en ingeniør, advokater og revisor i spidsen for en udvikling af virksomhedens nye forretningsstrategi?
Hvor virksomheder i iværksætterfasen har brug for fagspecialister, som kan tilføre billig rådgivning til væsentlige stabsfunktioner, så nødvendiggør kommercialiseringsfasen, at der kommer stærke markedsorienterede kræfter ind i bestyrelsen. Først i vækstfasen er der behov for generalister såsom adm. direktører, der havde prøvet internationaliserings øvelsen før.
Finanskrisen viste, at der er et stort kompetencemæssigt underskud i bestyrelserne for ejerledede virksomheder. Den eksisterende bestyrelse består ofte af familie, venner eller andre, som er afhængige af ejerlederen. I langt de fleste tilfælde kan det bedre betale sig at have eksterne kritiske sparringspartnere frem for dem, som har hjertet med sig og måske ikke kan sige nej, når det egentlig er nødvendigt.
Men også store, globale kapitalejede virksomheder kan med fordel få tilført et større kundefokus. En af verdens hurtigst voksende virksomheder, amerikanske Amazon, har således som erklæret hovedmål at blive verdens mest kundeorienterede virksomhed.
Hvem repræsenterer kundens interesser? Derfor bør landets bestyrelsesformænd ved næste evaluering kigge rundt i lokalet og stille spørgsmålet, hvem der repræsenterer ikke blot aktionærernes og medarbejdernes, men også kundens, interesser.
Hvis denne person ikke allerede findes, anbefaler jeg, at man leder efter rette vedkommende hos virksomheder som på forretningsmodellen ligner ens egen. Virksomheder, som succesfuldt har gennemført en transformationsproces hen imod et større kundefokus. Typisk vil ankerpersonerne på disse processer være at finde blandt de marketing og kommunikations direktører, som har formået at arbejde sig ind i direktionerne.
Disse profiler vil kunne se på alle virksomhedens processer med en mere kommerciel vinkel og sikre et mere markedsorienteret fokus. Ikke blot lavpraktisk, hvor de eksempelvis kan agere tovholder på bestyrelsens strategidag i forhold til positioneringen (fokus/ placering, konkurrenceparametre, markedsføring/ salg). Men de vil også kunne udfordre selve virksomhedens eksistensberettigelse ved at sikre, at vision og mission indeholder et løfte – ikke blot til aktionærerne, men også til kunderne.