Undersøgelser vidner om, at der er store fordele ved at involvere medarbejderne. Det er bl.a. befordrende for vækst. Men der er en grund til, at alle ikke bare giver den fuld gas. Mange ledere vil føle det som en overvindelse, når de f.eks. skal afstå fra at kontrollere medarbejderes arbejde. Morten Dalum, partner i Acadal, der har udviklet software til bl.a. at involvere medarbejdere, skriver i denne artikel om tre konkrete ting, ledere kan gøre.
I dag er virksomheder mere end ét hoved og tusind hænder. Det ved de fleste godt, og de anerkender, at medarbejderinvolvering er vigtig. Men hvor vigtig er det stadig de færreste, der ved.
En undersøgelse fra GreatPlaceToWork blandt 792 virksomheder viser den direkte sammenhæng mellem involvering og vækst på omsætningen.
De 198 virksomheder, der involverede medarbejderne mindst, voksede i snit 4,7 pct. De 198 virksomheder, der tilgængeliggjorde mest, voksede i snit med 26 pct. Der er altså tale om mere end en femdobling.
Involvering er nemlig en evig strøm af gode ting, som påvirker din omsætning. Gallup oplyser fra en anden undersøgelsedisse tal om, hvad de mest involverende nyder godt af, i forhold til de mindst involverende:
33 pct. mere omstillingsparate
17 pct. højere produktivitet
20 pct. højere salg
21 pct. mere profitabel
41 pct. mindre fravær
59 pct. mindre medarbejderudskiftning
Medarbejderinvolvering på skala
I softwarevirksomheden Acadal hjælper vi virksomheder med at få hul på involveringen.
Først og fremmest handler medarbejderinvolvering mere om kultur end teknik. De virksomheder, som rammer den høje ende af væksten, har tilpasset og fintunet deres kultur i årevis for få nedbrudt en masse af de forhindringer, som ødelægger involvering.
Det handler om tillid til hinanden, at fejl og ideer ikke bliver set ned på, og man er villig til at eksperimentere med en masse ideer fremfor de store tunge udrulninger.
Erfaringen fra vores kunder svinger enormt meget på engagementet. Fra meget lidt input til +20 ideer og initiativer pr. medarbejder på en proces. Men resultatet er næsten altid det samme. Folk er blevet hørt og har fået lov til at bidrage, og det er halvdelen af resultatet. Det gør, at man sænker modstanden mod forandringer og flytter sig hurtigere — så skal ideerne nok komme som kulturen modnes til involvering.
Tre erfaringer til at involvere jeres folk
Vi ser tre ting hos de virksomheder, som er virkeligt dygtige til medarbejderinvolvering. Og tilsammen former de den proces, som gør det simpelt, men stærkt.
Her er Mortens erfaringer:
1: Involvering over diktering. Involvering kan ske på mange niveauer, og det første gode råd er at starte meget tidligere, end de fleste gør. Start allerede ved den udfordring, I står overfor, frem for først at involvere, når I kender retningen. Et godt værktøjer at sætte en udfordring, f.eks.: ”Hvordan får vi bedre kundemøder digitalt?”. Og dertil give dem alle de mellemregninger, du sidder med. Hvorfor det er vigtigt? Hvad kan I opnå/undgå, hvis I lykkes? Giv dem en stærk forståelse af, hvorfor det her er vigtigt at løse. Og bed så om deres hjælp — vær ydmyg. Det er dem, som sidder tættest på hverdagens problemer. Så det er også dem, som er bedst til at komme på nye løsninger.
2: Tillid over kontrol. Det næste, du skal gøre, er at blande dig udenom. Lad dine folk tage ansvar for at finde de løsninger, der skal til for at løse udfordringen, du har stillet. Du skal sørge for at give dem de ressourcer, de har brug for i form af tid og økonomi. Det ligger selvfølgelig som en meget indprentet del af ens kultur om, hvordan man arbejder, men tillid til dine folk skaber grundlaget for næste trin. Der er nemlig ingen, som tør gøre noget nyt, hvis de er bange for at fejle — og kontrol bidrager til den følelse.
3: Eksperimenter over planlægning. Det her er skridtet, hvor det hele bindes sammen. At sætte en udfordring og slippe kontrollen er en opskrift på kaos, hvis strukturen mangler. Det, de fleste ville gøre, er at tage en ide fra teamet og så planlægge, hvordan man får den rullet ud i organisationen. Men problemet er jo et problem i første omgang, fordi I ikke kender svaret. Så lad være at lægge alle æg i samme kurv og håbe, I har valgt den rigtige løsning. I stedet, så skal I eksperimentere mere. Når dine folk har fået en god ide, behøver du først høre om ideen, når den er testet og bekræftet som en god retning. Find en metode til at bekræfte eller afkræfte retningen med så få ressourcer som overhovedet muligt.
Lidt kreativitet og så kan du tage et skridt tættere på det næste.
- Test ideen i lille skala
- Spørg andre, som har gjort det
- Lav en spørgerunde hos modtageren
- Byg en MVP (Minimal viable product).
- Start manuelt før automatisering
På forhånd aftaler I, hvor mange ressourcer der må bruges på at teste en idé, og så har du givet dine folk grundlaget for at gå hele vejen fra problem til løsning uden at miste kontrollen.
Og nu slipper du for at være bureaukraten, som skal ind over alle beslutninger og sætte farten og lysten ned hos alle.
Høj involvering handler først og fremmest om kultur — men uden en stærk proces, som de tre trin tilsammen danner, så fejler selv de stærkeste kulturer.
Og vil du i gang, så kunne du jo lave et eksperiment for at se om det også virker hos jer.
Morten Dalum er partner i software-virksomheden Acadal