De fleste CEO’er kan sikkert blive enige om, at de er mættede af ekstern støj og forstyrrelser. Situationen er, at topledelserne slukker ildebrande i øst og vest, agendaer bliver forskudt, og planer lavet om. Konsulenthuset McKinsey har udarbejdet en slags 2024-briefing til CEO’en for at skære igennem larmen. Hvad bør den rette dagsorden for det kommende år indeholde? Altså: Hvad er aktuelt vigtigst for CEO’en?
Det er ikke til diskussion, at jobbet som CEO er krævende. Og det ser ikke ud til at ændre sig, tværtimod. Kun få år efter den globale pandemi er verden stadig ikke faldet til ro igen. Måske er det ’the new normal’: Krig, inflation, usikkerhed præger samtiden.
Aldrig har CEO’er skulle navigere gennem en tykkere tåge. Derfor er det let at miste overblikket, ikke mindst når man konstant er i kriseberedskab. Konsulentfirmaet har udpeget, hvad de mener er de otte vigtigste prioriteter for CEO’er i 2024. En rettesnor til at hjælpe med at skære igennem larmen og holde snuden i sporet.
Så hvad skal på agendaen i det nye år? Hvor skal kræfterne fokuseres? Skåret helt ind til benet: Hvad er vigtigst?
Her er de otte vigtigste agendaer for CEO’erne i 2024
1) Generativ AI går fra proof of concept til skala.
CEO’erne kommer ikke udenom generativ AI. Havde man boet under en sten det seneste år, havde man sandsynligvis alligevel hørt om det. Det er muligvis årets (eller årtiets) største historie, da det i sin grundessens er revolutionerende. CEO’er skal afgøre følgende tre ting: Hvilke dele af virksomheden kan drage fordel af AI? Hvordan skalerer man anvendelse? Og hvordan det vil ændre ens branche generelt?
2) Slå konkurrenterne i den digitale æra. På nuværende tidspunkt er vi godt inde i den digitale æra. Virksomheder er langt inde i deres digitalisering. Mange har kastet sig ud i at eksperimentere med AI. De er i gang med at implementere det og finde ud af, hvordan de udnytter det bedst muligt. Desværre opnår ret få de ønskede resultater. Det skyldes typisk, at de ikke har gjort det grundlæggende benarbejde, der følger med digitaliseringen. Det kræver organisatoriske ændringer og omstruktureringer at få det maksimale ud af en digitaliseringsproces.
3) Overgangen til vedvarende energi er nu. For meget snak, for lidt handling. Det er den korte overskrift, der skildrer status på den grønne omstilling. Miljøregningen stiger år for år, men virksomheder holder igen med at investere deres kapital. Der ligger dog store gevinster at hente, hvis man tør gå ind i den nye bølge af grønne tech-virksomheder, som springer frem i disse år.
4) Hvad er din unikke superkraft? De fleste gigantvirksomheder har typisk en eller to superkræfter, som ligger til grund for deres succes. Det, der gør dem unikke. Det, der gør, at de skiller sig ud fra mængden. Ved at være usædvanligt dygtig på et eller to felter kan en virksomhed fjerne sig fra de overfyldte, konkurrenceprægede markeder til sin egen liga og få rampelyset helt for sig selv.
5) Kend værdien af dine mellemledere. Virksomheder skal grundigt genoverveje deres ledelsesfilosofi, når det kommer til mellemledere. En mellemlederstilling behøver ikke blot være et stop på karrierestigen for at komme endnu højere op i hierarkiet. Det kan sagtens være destinationen – og en velrespekteret og anerkendt en af slagsen. Mellemledere udgør nemlig kernen i mange virksomheder med deres store berøringsflade og helt essentielle hands-on arbejdsindsats.
6) Geopolitik: Opbyg modstandsdygtighed. Hvad er det næste, der sker? Ingen ved det. Det er meget svært at lave forudsigelser om fremtiden. Det er de fleste CEO’er enige om. Derfor bør ledelser forberede sig på lidt af hvert. Gennemgå forskellige scenarier. Både de sandsynlige og de mindre sandsynlige.
7) At navigere i vejen til vækst. Vækst vil altid være topprioritet for CEO’en, men vejen dertil er sjældent ligeud. Nogle gange handler det om at erobre markedsandele, andre gange handler det om at udvide til nye ukendte markeder. Og i andre tilfælde handler det om at gå planken ud og springe ud i noget helt nyt. Vigtigst er det, at ledelsen finder den rute, der fungerer for dem.
8) Et nyt perspektiv på makroøkonomi. Nogle CEO’er venter stadig på makroøkonomisk stabilitet. Det kommer nok ikke til at ske lige foreløbig, så at indtage venteposition kommer man ikke langt med. Førende virksomheder udnytter usikkerheden: De tager aktivt stilling til deres risikovillighed og investerer nær bunden af cyklusser – og så går de op i scenarieplanlægning.
MAL