Enhver topledelse ser ud i en fremtid, som er ekstremt usikker med en tåget markedsudsigt på grund af uklarhed om makroøkonomien. Boston Consulting Group skriver i guide, at de bedste ledelser opfatter de usikre tider som en mulighed. Konsulenthuset har opstillet en playbook for ledelsens handlingsplan, opdelt på fire forskellige typer selskaber.
BCG skriver, at ledelsens playbook består af to gyldne regler: For det første, at man internt tegner et troværdigt billede af verden og de vigtigste strategiske udfordringer og muligheder. Og for det andet bygger en handlingsplan, der er robust og håndterbar for at vinde over konkurrenterne. Konsulenthuset beskriver det aktuelle markedsmiljø for de fleste virksomheder som ekstraordinært udfordrende: Geopolitisk usikkerhed, flaskehalse i forsyningskæderne og makroøkonomisk modvind med øget inflation, stigende renter og vigende vækst. Oveni kommer teknologiske disruptions, ændret forbrugeradfærd, udfordringer med at skaffe kvalificerede medarbejdere og klimaforandringer.
BCG mener, at det er forkert, hvis ledelsen blot sidder på sine hænder og afventer bedre sigtbarhed: Ledelsen bør udarbejde mulige scenarier for, hvordan virksomheden vil navigere i det usikre markedsmæssige miljø. Men den bør også opstille nye forretningsmuligheder og trusler, som ligger lige for.
Konkret bør den enkelte virksomhed vurdere sin egen sårbarhed i forhold til en makroøkonomisk opbremsning og markedsdisruptions. Som det fremgår af grafikken, er der meget stor forskel på sårbarhed og robusthed fra sektor til sektor. Dernæst bør ledelsen vurdere virksomhedens finansielle stabilitet, herunder robusthed i forhold til kapitalforhold og likviditetsberedskab.
I en matrix med fire udfald udpeger BCG fire arketyper, altså med de to dimensioner, markedsstabilitet og finansiel stabilitet: de uforberedte, de fuldt forberedte, det stærke fort og de risikofulde, der er svage på begge dimensioner.
Handlingsplanerne for hver enkelt gruppe lyder sådan: Det stærke fort skal udnytte den aktuelle styrkeposition til at blive endnu stærkere gennem M&A transaktioner, gennem udvikling af nye forretningsmodeller gennem innovation (eksempelvis corporate ventures) og accelerere digital og ESG-transformation. Risikoscenariet er, at selskabet sover i timen og mister sin konkurrencemæssige fordel, og at den mister oplagte vækstmuligheder.
Risikovirksomhederne, som er svage på begge dimensioner, skal først og fremmest styrke sine finansielle position, udvikle sine risikostyringsmodellen og transformere sin forretningsmodel med henblik på at styrke konkurrencepositionen. Risikoscenariet er insolvens, og måske konkurs eller et let overtagelsesoffer for konkurrenter.
De ”uforberedte”, som agerer på stabile markeder, men er finansielt svage, skal selvfølgelig fokusere på at styrke det finansielle beredskab. Guiden anviser, at virksomheden fokuserer på forretningsmodeller, der genererer mere cash, og at der anvendes data til at forstå, hvor forretningen er mest lønsom. Det anbefales også, at der sættes fokus på at sikre forsyningskæder og vigtige samarbejdsrelationer. Risikoscenariet er, at virksomheden ikke øger lønsomheden, og at den løber tør for cash.
De ”velforberedte” virksomheder har en solid finansiel position, men markedspositionen er svag og sårbar. Disse virksomheder skal arbejde for at styrke markedspositionen ved at søge at konsolidere det aktuelle marked, eksempelvis ved at overtage svage eller potentielle konkurrenter.
De skal udnytte deres finansielle styrke, hvor der i det aktuelle usikre marked kan vise sig at være nogle attraktive overtagelsesmuligheder. Muligheden er, at forretningsmodellen udvides til at omfatte beslægtede lukrative forretningsområder, at sikre forsyningskæder og at skabe en ambitiøs agenda omkring det digitale, tech og ESG.
Morten W. Langer
