Det viser sig, at excentriske ledere med karisma har tendens til at blive overvurderet af deres publikum. At de bliver anset som værende ’forud for deres tid’, og som store ledere med store visioner, som bare venter på at indtage verden. I virkeligheden, er de måske bare excentriske – noget som, isoleret set, ikke skaber ekstra værdi.
Det er menneskeligt at ville passe ind og samtidig skille sig ud. Vi vil gerne være en del af flokken, men samtidig anerkendes og lægges mærke til. Det samme gælder faktisk for virksomheder og deres topledere, skriver Amir Goldberg, professor i Organizational Behavior ved Stanford Graduate School of Business, i artiklen ’Doing Organizational Identity: Earnings Surprises and the Performative Atypicality Premium’.
Mange gange før har man hørt, at det er vigtigt at differentiere sig fra sine konkurrenter, skille sig ud på markedet, bringe noget nyt eller anderledes til bordet, noget de andre ikke besidder. Men forskning viser, at det er ligeså vigtigt at opfylde branchenormer og forventninger – at passe ind. At spille efter de regler, som samfundet har sat op.
Det handler altså om at finde en form for balance. Så hvordan finder man den? Det har Goldberg sammen med sine kollegaer Paul Gouvard fra Università della Svizzeraitaliana og Sameer Srivastava fra Universitet California, Berkeley set nærmere på.
To måder at skille sig ud på
I artiklen skelner man mellem to måder at afvige fra markedet på: ’Kategorisk atypisk’ og ’performativt atypisk’. ’Kategorisk atypisk’ henviser til selve det produkt eller den service man sælger. Altså at det man sælger, skiller sig ud fra det øvrige marked.
Mens ’performativt atypisk’ ikke handler om, hvad man sælger, men hvordan man sælger det. Den måde man driver forretning på. Den måde man gør tingene på. Mens interessenter typisk straffer kategorisk atypiske virksomheder, tolker de performativ atypisk adfærd som en konkurrencefordel.
Der er mange måder, hvorpå man kan skille sig ud fra mængden på en performativ måde. Som eksempler kan nævnes Richard Branson fra Virgin med hans legesyge tilgang. Eller det amerikanske supermarked Trader Joe’s, hvor de ansatte går med hawaiiskjorter og er opfordret til at sludre med kunderne for at skabe en afslappet surferatmosfære. Begge selskaber sælger almindelige produkter i modne industrier, men har formået at skille sig ud baseret på måden, hvorpå de driver forretning.
Forskerne brugte en ’deep-learning’ model til at gennemgå mere end 60.000 transskriptioner fra kvartal earning calls. På den måde kunne de identificere virksomheder, der skilte sig ud fra deres konkurrenter. Som eksempel fandt de, at Tesla var langt mindre konventionelle end Ford, og at den mobile bankplatform Green Dot lå langt fra JP Morgan Chase.
Det mest interessante, de opdagede, var dog, at aktieanalytikerne forventede en højere indtjening for de performativt atypiske virksomheder fremfor de konventionelle. Problemet var bare, at sammenlignede man prognoserne med de faktisk resultater, viste det sig, at de ikke holdt stik.
Analytikerne blev således overdrevent optimistiske omkring den fremtidige indtjening for performativt atypiske virksomheder, og tolkede fejlagtigt den ukonventionelle adfærd som en form for immateriel ’it-faktor’. Denne overvurdering af de atypiske virksomheder, refererer forskerne til som ’performativ atypisk premium’.
Ved analyse af transskriptionerne fandt forskerne ligeledes ud af, at der er forskellige måder at være atypisk på, og at nogle var bedre end andre. Virksomheder, som efterlignede andre kendte innovatører, havde større ’performativ atypisk premium’, og blev derfor vurderet mere positivt. Det vil sige, at de virksomheder der fulgte den gængse idé om, hvad det vil sige at skille sig ud, havde den mest positive effekt.
Det handlede altså spøjst nok om at være atypisk på den typiske måde. Og endnu mere spøjst var det næsten, at niveauet af excentricitet åbenbart ikke kan blive højt nok. Jo mere excentrisk en leder var, jo mere (uberettiget) ros modtog de. Lederne med det højeste niveau af atypisk adfærd indkasserede de højeste belønninger. Der var intet vendepunkt. Det lader således til, at atypisk adfærd er blevet sat op på en piedestal af positive forventninger, som det ikke kan leve op til.
MAL