I mange virksomheder udgør møder og elektronisk kommunikation en stor del af hverdagen, og det er kun blevet værre af de digitale mødeformer, der er blevet almindelige under coronaen. Ofte kan effektiviteten hæves drastisk ved at konkretisere, hvad hensigten med al denne kommunikation egentlig er – hvad det f.eks. mere præcist betyder, når en leder får ”ansvaret” for at træffe en beslutning.
I et gennemsnitligt kontormiljø er der fænomenalt meget tidsspilde. Møder har alle dage været en tidsrøver. Nogle gange er de nødvendige og effektive, men mange andre gange er de slag i luften – mere eller mindre en bevidst eller ubevidst undskyldning for ikke at gøre noget og bare spille bolden rundt.
De moderne kommunikationsmidler har gjort ondt værre. De er smarte, når de fungerer, men der er intet nemmere end at sætte en masse mennesker cc på en mail uden at skelne mellem, hvor vigtig informationen er for dem endsige at følge op på, om de faktisk har gjort noget ved den.
Værre endnu er det blevet med den praksis, der er opstået under coronaen. Det kan spare en masse tid at holde et møde digitalt i stedet for fysisk. Men bekvemmeligheden inviterer også til at holde møder, der reelt ikke er vigtige, og det er sværere end ved et fysisk møde at fornemme, om deltagerne også er til stede mentalt.
McKinsey har undersøgt , hvordan man kan få noget mere effektivt ud af al denne kommunikation på alskens platforme. Som udgangspunkt deler konsulenthuset kommunikationen op i tre kategorier efter formål: At træffe beslutninger, at udvikle noget nyt og at dele viden og informationer.
At træffe beslutninger. Kommunikation vil ofte munde ud i en fælles forståelse om, at der skal træffes en beslutning om et eller andet. Men bemærk formuleringerne omkring det: Ofte hedder det, at X er ”ansvarlig” for beslutningen, og at Y og Z skal ”konsulteres”. Men hvad betyder det reelt? Må X træffe beslutningen på egen hånd? Har Y og Z vetoret? Hvis ja, og en af dem bruger denne ret, hvad skal der så ske?
McKinsey foreslår, at man sætter tid af til så vidt som muligt at gøre det klart, hvem der har beslutningsret og -pligt på hvilke områder, herunder hvad der ligger i, at visse personer skal konsulteres. Det skal skrives ned, så alle kan slå op, hvem der er ansvarlige for hvad.
Udviklingsarbejde. Uanset hvor i spændet man befinder sig, er virksomhedens bureaukrati en fælles udfordring. Dette bureaukrati kan heller ikke bare skippes. En opfunden genstand skal f.eks. passe ind i virksomhedens øvrige sortiment, der skal være budgetteret med midler til udviklingen og så videre.
Der er altså ikke noget quickfix. Men konsulentfirmaet foreslår, at man kigger på at dele medarbejderne op i mindre grupper af f.eks. 10-20 medarbejdere, der får et selvstændigt ansvar. Det kan frigøre den kreative energi.
Det står ikke i modsætning til central ledelse og heller ikke hård ledelse – f.eks. at pålægge grupperne et budgetansvar. Men ledelsen skal i højere grad drejes hen ad coaching af medarbejderne, som også skal overbevises om, at de faktisk har fået en handlefrihed, og som skal beskyttes mod de tyranner, der måtte vise sig at være i grupperne, hvor de spreder dårlig stemning.
Deling af viden og information. Mange møder, fysiske eller virtuelle, er slet ikke tænkt til at føre til en beslutning. Her er der blot et antal medarbejdere, der skal informeres om et eller andet, f.eks. en ny taktik på et marked eller nye opbygninger i bogføringen.
Men netop det, at der ikke som sådan er en konklusion, fører nemt til, at møderne bliver alt for langstrakte, og at de bruger alt for mange medarbejderes tid.
McKinsey minder om, at medarbejdere får løn, så at lade dem sidde med i et møde for at få fuld information om et emne, der kun berører dem perifert, er lige så meget et finansielt spild som at købe råvarer for dyrt. Altså – til en start skal der ryddes ud i deltagerlisterne.
Herefter kan der opnås meget ved at sætte en tidsramme på møderne, ved at bede medarbejderne bruge ti minutter forinden til at læse grundlæggende materiale igennem, og ved at begrænse spørgetiden.
Møder med envejskommunikation kan i mange tilfælde helt undværes og erstattes af videoer og memoranda. Visse virksomheder eksperimenterer også med at gøre en eller to dage om ugen mødefrie, netop for at presse mellemledere til at overveje, om der er andre måder end mødet at kommunikere på.
Sten Thorup Kristensen