Bestyrelser ser oftest rigtigt, når de gambler på, at et ungt talent kan gå direkte ind på topchefposten. Derimod er det undtagelsen, at menige direktionsmedlemmer med årelang erfaring klarer sig mere end middelmådigt efter en forfremmelse, viser analyse fra SpencerStuart, som dog pointerer, at man ikke skal lade sig afskrække af generelle dårlige odds.
Ifølge et gammelt 60’er-hit er nøglen til at blive en lykkelig mand, at man gifter sig med en grim kvinde. Af den danske version fremgår, at det også gælder den anden vej rundt, så kvinder skal lede efter kedelige mænd, hvis de vil sig selv det bedste.
En bestyrelse, der skal finde en ny topchef, skal imidlertid tænke omvendt: Den er bedst tjent med at ansætte den ”smukkeste” bedste kandidat, som i sin tidlige karriere har duperet omverdenen mest. At forfremme den driftssikre og loyale CFO forekommer måske at være det trygge valg, men det er statistisk set det modsatte.
Konklusionen fremgår af en analyse fra SpencerStuart baseret på en gennemgang af 1300 CEO-skift. De har inddelt de nye CEO’er i fire grupper efter deres baggrund: CFO, COO, CEO for et stort datterselskab og endelig en position under direktionsniveau. Det var, som det ses i grafikken, den sidste gruppe, der klarede sig suverænt bedst. 41 procent landede i den øverste kvartil vurderet på præsterede resultater på topposten.
Omvendt var det blot otte procent af de tidligere CFO’er, der leverede toppræstationer. Det vil sige praktisk talt ingen, når man tager højde for, at der også er held og uheld med i spillet. En middelmådig CEO, hvis selskab har medvind fra markedet, kan opnå gode resultater, og vice versa. Hvis en ny CEO blev valgt tilfældigt, ville man forvente det omvendte resultat. Nemlig at dem med erfaring fra højeste niveau ville præstere bedst. Men pointen er naturligvis, at valget ikke er tilfældigt. Når de mindst erfarne er bedst, er det fordi, bestyrelserne har spottet, at de var særlige talenter.
Særligt ledelsestalent vil også hyppigt være baggrunden for at blive udnævnt til CEO i et stort datterselskab, hvilken er den næstmest succesfulde gruppe. COO’er og især CFO’er bliver derimod ikke ansat i deres respektive stillinger på baggrund af deres toplederevner, men i højere grad på baggrund af deres fagkompetencer.
SpencerStuart pointerer, at et talent ikke altid vil brillere, eller at en CFO altid vil floppe. Et odds er ikke en skæbne, som det udtrykkes. Og der er ting, som bestyrelsen kan gøre for at hæve sandsynligheden for, at det unge talent får succes, ligesom man kan gøre meget for at få den tidligere CFO til at fungere i CEO-jobbet.
I særdeleshed kan kandidaterne selv gøre meget for at leve op til deres gode odds og at bryde deres dårlige odds. CFO’er var i gamle dage mest over-bogholdere, men udviklingen, hvor stadigt mere forretningsudvikling foregår ved tilkøb af aktiviteter, har givet dem en større og større plads i det strategiske maskinrum. Derfor er det ofte også logisk, når bestyrelsens første tanke ved topchefens fratrædelse er at forfremme CFO’en.
Men det ligger stadig i CFO’ens rolle at tænke konservativt og defensivt, og at se verden gennem en prisme af tal. Inden en forfremmelse skal både bestyrelsen og CFO’en gøre op med sig selv, om det er realistisk at udvide perspektivet, så kandidaten har modet og evnerne til at foretage store satsninger, og dels tale med – og forstå – interessenter, der har andre perspektiver end de umiddelbare finansielle resultater. Begge dele er afgørende for at blive en god CEO.
For COO’s er forholdet et lidt andet. Er de i spil til CEO-posten, har de typisk været dygtige til at få produktionen til at fungere, hvilket særligt er kommet til udtryk, når der har været benspænd fra omgivelserne, f.eks. forsyningsvanskeligheder eller mangel på arbejdskraft. Denne kortsigtede handlekraft må de dog supplere med længere perspektiver, hvis de også skal være gode CEO’er.
Sten Thorup Kristensen