Det er ikke ligefrem nemt at få succes og bevise sit værd som ny CEO. Alligevel vurderer konsulenthuset McKinsey, at den reelt hårdeste opgave er at forblive succesfuld, når man først har nået toppen – altså at blive deroppe i rampelyset uden at blive magelig, forvænt, forkælet og selvsmagende. De midterste år i CEO’ens periode er ofte der, hvor det går galt.
Det er set mange gange før: En ny CEO starter stærkt. Tre til fem år inde i stillingen befinder de sig på toppen. De har gjort alt det rigtige: Lagt en visionær strategi, givet de rette medarbejdere ansvar, vundet tilliden fra interessenter og fokuseret på det, der virkelig rykkede.
Som resultat har den nye CEO formået at tage virksomheden til næste niveau. Det føles som succes – og det er det også. Men netop den succes gør den efterfølgende periode svær. Opnåelsen af succes kan nemlig hurtigt få luften til at gå af ballonen. Energien, CEO’en anvendte på at få succes de første år, er nemlig tilbøjelig til at aftage og gå i opløsning. Den midterste del af tiden som CEO har derfor tendens til at blive en udfordring. Medmindre man som CEO igen skubber på for forandring, vil virksomhedens udvikling sandsynligvis gå i tomgang. Så hvordan undgår direktører at blive magelige – og i stedet opretholde en engageret høj præstation igennem hele deres CEO-periode?
Læring. I de første år som CEO lærer man utrolig meget. Samtaler med kunder, medarbejdere, investorer, og andre interessenter hjælper med at forme den strategi, der fører til succes. Når først succesen er opnået, vil tallerkenen vende, og så vil alle høre på CEO’ens historie: Deres personlige historie, ’ups and downs’, deres viden og ekspertise. Det er opløftende for egoet, men farligt for udviklingen af virksomheden. Pointen er ikke, at man bør trække sig tilbage fra ekstern involvering. Det kan være god PR. Men man bør stadig holde fast i at bruge tid på at lytte og lære fremfor at tale om egne succeser.
Kort sagt handler det om at bruge tid på ting, der hjælper virksomheden med at forblive konkurrencedygtig.
Et eksternt perspektiv. Når man selv er ophavsmand til virksomhedens aktuelle situation, bliver det pludselig langt vanskeligere at bedømme virksomheden objektivt og foretage drastiske ændringer. I stedet for blot at opdatere og justere strategien bør man stadig være villig til at lave store skift i kursen.
På samme måde, som da man overtog CEO-rollen, bør man se på virksomheden udefra med friske øjne. Forsøge at se bort fra interne loyaliteter og kortsigtet pres. Kan en nuværende leder virkelig handle så dristigt som en udefrakommende? Ja. Kill your darlings, siges det. Og det gælder i sandhed her.
S-kurven. Konceptet med S-kurven er, at enhver strategi har en periode med langsom indledende fremgang, mens strategien dannes, og initiativer lanceres. Derefter følger en opstigning som et resultat af initiativer, der bærer frugt, og derefter en udfladning, hvor værdien af initiativerne er realiseret.
S-kurven bør anvendes strategisk til at skabe et flow, en rytme, i forandringerne, så man ved, hvornår virksomheden igen er klar til at eksekvere på nye tiltag. Timing er uhyre vigtig, da for mange tiltag på samme tid kan have negative konsekvenser.
Mens CEO’er klart skal definere den næste S-kurve, gør de klogt i ikke blot at diktere den til deres medarbejdere og forvente, at den bliver udført. De bedste ledere forstår, at de skal involvere andre i at forme planen. Medarbejdere støtter det, de har hjulpet med at skabe, og derfor vil en samarbejdsorienteret tilgang skabe bedst resultater.
Fremtidssikring. Desværre er spørgsmålet for mange CEO’er ikke, om de skal lede gennem en krise, men hvornår det vil ske. “Fra hyldest til afgang” er en CEO-fortælling, der alt for ofte udspiller sig. Måske fordi det er svært at forestille sig, at der kan være en krise under opsejling, når alt ellers lader til at gå godt.
Fremtidssikring betyder aktivt at opbygge talentmassen i virksomheden ved at investere i coaching, fastholdelse, talentudvikling etc. Og mindst lige så vigtigt skal man tænke på at fremtidssikre sig selv. Der er en tendens til, at CEO’er starter ud med at påtage sig en alt for tung arbejdsbyrde for at ”starte stærkt”. Men de uholdbare vaner varer ofte ved og fortsætter, indtil de medfører en personlig krise, enten mentalt eller fysisk.
Det kan konkluderes, at de bedste CEO’er hverken bliver magelige eller dovne efter at have opnået stor succes. Tværtimod forbliver de lige så modige og fokuserede, som de var ved deres CEO-debut.
MAL