For bestyrelsen, virksomheden og ejerne er det kostbart at udnævne en forkert CEO: Fald i aktiekurs eller markedsværdi, tab af forretningsmæssigt momentum og lavere tillid til både virksomheden og ledelsen. Alligevel er mange børsnoterede virksomheder ikke forberedt på at foretage hurtige ændringer i ledelsestoppen, og de ender ofte med at betale dyrt for deres manglende planlægning.
En af bestyrelsens fornemste opgaver er at ansætte den helt rigtige CEO. En uhyre vigtig beslutning, som kan have store konsekvenser for virksomhedens fremtid. Ikke desto mindre er mange virksomheder langsomme i optrækket, når det kommer til at afskedige CEO’er, der ikke lever op til forventningerne. Fire ud af ti adm. direktører bliver i deres job, selvom de over en periode på fem år leverer en ’worst-in-class’ præstation baseret på afkast af aktiver, skriver forskere i en analyse på Stanford Business, Den manglende handlekraft på CEO-udskiftningsfronten lader til at hænge sammen med, at bestyrelser ligeledes undlader at udarbejde en successionsplanlægning. Det kan der være flere grunde til. Det bliver måske ikke prioriteret, da det kan være et ubekvemt emne at bringe op – det kommer hurtigt til at lugte af utilfredshed fra bestyrelsens side. Personlige relationer kan også få bestyrelsesmedlemmer til at være mere tolerante overfor CEO’en, end de burde være.
En indikator på, om bestyrelsen har styr på sin successionsplanlægning, er, om der ved CEO-afgang udpeges en permanent eller midlertidig efterfølger. Udpegning af en midlertidig leder antyder, at man nok ikke har lagt en plan for CEO-udskiftning i bestyrelsen.
At starte søgningen efter en erstatning, når man først har fjernet en adm. direktør, er for sent. Det er en længere og tidskrævende proces, som ikke bør forhastes.
En undersøgelse, udarbejdet af Rock Center for Corporate Governance og konsulentfirmaet Heidrick & Struggles, viste, at kun halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne følte sig klar til at udpege en varig CEO-efterfølger, hvis de skulle. Selvom det ikke er unormalt at indsætte midlertidige ledere, betyder det ikke, at det er uden konsekvenser. Midlertidige ledere er statistisk set negativt forbundet med virksomhedens præstation, og det øger risikoen for langsigtet fiasko. Så det kan altså godt betale sig at være på forkant med udviklingen. Virksomheder med en virkelig god successionsplan bør være i stand til at udpege en permanent efterfølger næsten med det samme.
Uigennemsigtighed i CEO’ers afgang
For selskabets interessenter og offentligheden kan det være vanskeligt, eller umuligt, at gennemskue den faktiske årsag til en afgående CEO. Sjældent vil ordet ’fyring’ være i spil og alt for ofte tales der i floskler og intetsigende talemåder. Sprogbruget er typisk meget tvetydigt, når afgangen af en adm. direktør beskrives, hvilket gør det svært at fastslå, hvad der egentlig er sket.
Virksomheder siger normalt, at CEO’en er “gået på pension”, “har sagt op” eller “er trådt tilbage efter gensidig aftale”, når de rent faktisk er blevet tvunget ud. Som aktionær kan man godt stå tilbage med en undren over, hvad der i virkeligheden er sket.
Netop derfor har finansjournalisten Daniel Schauber skabt et værktøj, der er udviklet til at læse mellem linjerne, kaldet Push-Out Score. Værktøjet undersøger omstændighederne omkring en adm. direktørs afgang for at bestemme sandsynligheden for, at han blev fyret, eller om der er tale om frivillig afgang.
Her er der påvist en stærk sammenhæng mellem aktiekursens seneste udvikling og sandsynligheden for, at en topleder bliver presset til at træde tilbage. Tidligere CEO’er med lave Push-Out Scores (der indikerer frivillig afgang) leverede aktionærafkast på omkring et solidt plusafkast i tre år op til deres afgang, sammenlignet med et afkast på over minus 40 pct. for dem med høje Push-Out Scores (der indikerer ufrivillig afgang).
En konkret måde at få sat skub i successionssnakken er at give incitamenter til CEO’en for at spille en mere aktiv rolle i talentudvikling og planlægning ved f.eks. bonuspakker. Det giver en klar indikation om, hvor seriøst man tager emnet og opfordrer til, at der bliver skredet til handling.
De virksomheder, der tager talentudvikling på øverste niveau alvorligt og arbejder med det kontinuerligt, står med en klar fordel. På den måde vil man altid have ledertalenter i pipeline, når der igen er brug for et CEO-skift.
MAL