En af bestyrelsens vigtigste opgaver er at have en køreklar plan for, hvad der skal ske, når CEO’en går eller bliver gået – og hvem der skal tage over. Det er imidlertid noget, som bestyrelser håndterer vidt forskelligt. En af vanskelighederne er, at diskussionen om kommende topledere er filtret ind i de strategiske diskussioner og personlige hensyn.
Umiddelbart ser det nemt ud: Bestyrelsen sørger for at samle en håndfuld navne på nye mulige topchefer, man kan ringe til, hvis den nuværende topchef mere eller mindre pludseligt træder tilbage. I praksis er det mere indviklet, for de navne, man har på listen, kan hurtigt blive forældede. En siger måske ja til en større stilling i en anden virksomhed, og en anden gør noget dumt, der ekskluderer ham fra listen, og en tredje har ikke længere de kompetencer, virksomheden har brug for.
Men svært eller ej: Bestyrelsen bør have tænkt over arvefølgen i direktionen, og den skal have en plan klar for det. PricewaterhouseCoopers oplister på Harvard Law School Forum on Corporate Governance syv ting, der efter deres erfaring kendetegner de bestyrelser, der er sluppet bedst afsted med at løse den svære opgave.
De er enige om hvilke evner og erfaringer samt personlighed, den rette kandidat besidder. Diskussionen om arvefølgen er tæt knyttet til diskussioner om strategi. Man kan først danne sig en mening om, hvem den ideelle kommende CEO vil være, når man har gjort op med sig selv, hvilke udfordringer virksomheden vil møde i de kommende år, og hvordan den skal angribe dem. Bestyrelsen skal dog også tage højde for andre ting, f.eks. om en kandidat matcher virksomhedens kultur.
De ved, hvem der har ansvaret. Det er bestyrelsen, der ansætter en ny CEO, og dermed er det også op til bestyrelsen at forberede denne proces. Der er dog mange, der vælger at lægge det ned i et underudvalg, eller til CEO’en. I så fald er det vigtigt, at der er klarhed om udvalgets præcise opgaver og ansvar for rapportering til den øvrige bestyrelse. Bestyrelsen skal også tage stilling til, i hvilket omfang den eksisterende CEO skal involveres i arbejdet.
De har en konkret plan med bl.a. en tidslinje. Arvefølgeplanen behøver ikke være meget formel. Den kan godt være et afsnit i et mødereferat, eller måske ikke engang det, hvis man er meget omhyggelige med fortroligheden. Men de bedste bestyrelser har en konkret nedskrevet plan – komplet med programmer for lederudvikling og beskrivelser af procedurer og tidsplan for løbende opdatering af planen.
De har en plan for nødsituationen. Én ting er den velplanlagte afløsning af en CEO, der går på pension, eller som skal videre i sin karriere. Noget andet er den situation, hvor der pludseligt er brug for en ny CEO, f.eks. på grund af dødsfald, sygdom eller en pludselig opstået skandale.
Den oplagte løsning i disse situationer er at indsætte et af de andre direktionsmedlemmer som midlertidig CEO. Men det går også bedst, hvis bestyrelsen forinden har haft møder med disse direktører, så man er bedre klædt på til at vælge mellem dem. Der kan også være andre muligheder – f.eks. at det er et bestyrelsesmedlem, der skal træde til som midlertidig CEO.
De påbegynder diskussionen tidligt. Det kan forekomme akavet at diskutere ny CEO, hvis den eksisterende er relativt nyansat og måske endda har succes. Netop på den baggrund forsømmer mange bestyrelser at have en arvefølgeplan. Der er dog veje til at komme udenom det akavede – f.eks. at gøre det til et fast halvårligt dagsordenspunkt, som omhandler alle i ledelsen, og dermed også hvem der før eller siden skal afløse bestyrelsesmedlemmerne selv.
De tænker på det meget lange sigt. De bestyrelser, der er allerdygtigst til arvefølgeplanlægning, overvejer ikke blot hvem, der kan afløse CEO’en, men også hvem der nogle år længere ude kan afløse afløseren. De interesserer sig nemlig for hele pipelinen af lederemner, begyndende ved de senest ansatte elever og den interne talentudvikling. At følge denne pipeline giver også bestyrelsen mulighed for over mange år at opbygge et personligt forhold til kommende ledere.
De forstår betydningen af den gode start. Afløseren for den nuværende CEO skal ikke bare findes, men på et tidspunkt også hjælpes ind i jobbet. Selv den dygtigste topleder har brug for, at hans arbejdsgivere sætter tid af til at introducere ham til den praktiske hverdag. Samtidig sender en meget synlig onboarding et klart signal til omverdenen om, at bestyrelsen står bag sin topchef.
Sten Thorup Kristensen