Alle bestyrelsesmedlemmer ved naturligvis, at når de skal finde en ny CEO, skal det være én, hvis ledelsesstil og kompetencer passer til virksomheden og situationen. Hvad der måske står mindre klart er, at de også skal forholde sig til disse spørgsmål for den siddende CEO, også selv om alt i virksomheden går fint.
Det er ikke kun menige medarbejdere, der udvikler sig – topchefer gør det også. Bestyrelsen kan også være skiftet ud siden CEO’ens ansættelse, og ikke mindst kan virksomhedens situation have ændret sig på grund af nye markedsvilkår eller et anderledes økonomisk miljø. Det sidste handler ikke blot om, hvorvidt virksomheden har mødt nye udfordringer, der kalder på andre typer i ledelsen. Det kan også handle om f.eks. ”arvefølgen”, hvor efterfølgeren ideelt set gerne skal stå for en kontinuitet.
Derfor må bestyrelser også forholde sig til, hvilken ledertype den siddende topchef er. Heidrick & Struggles har i sin research identificeret otte ledertyper, hvoraf fire er typiske for topcheferne.
I en guide gennemgår rekrutteringsfirmaet de fire typer, og der peges på, hvor cheftyperne har deres styrker og svagheder:
Forecasteren er den helt klassiske CEO-type, der i langt højere grad end sine direktionskolleger ser fremad og analyserer, hvor udviklingen er på vej hen, med henblik på at træffe beslutninger om virksomhedens strategiske retning. En sådan topchef vil ofte være agtet for sin visdom og seriøsitet. Han vil alene i kraft heraf være en ledertype, som medarbejderne finder det naturligt at følge. Men forecasteren vil også ofte have nogle mangler, der alt efter situationen kan være alvorlige.
For det første er det ikke alle, der lader sig inspirere af kløgtige analyser. I nogle tilfælde vil situationen i højere grad kalde på en person, der har høj karisma, eller som inspirerer ved sine handlinger. Forecastere kan godt have disse egenskaber. Men hvis de ikke har dem, kan det være hensigtsmæssigt at en anden central person i virksomheden besidder disse egenskaber.
For det andet kan forecasteren blive fanget i en mental fælde af handlingslammelse, når det ikke er muligt at tænke sig frem til den bedste valgmulighed. Her kan bestyrelsen skubbe på, for at der bliver truffet en beslutning.
Skafferen er også meget almindelig som CEO-type. Skafferen lægger stor vægt på, at virksomheden når frem til best practice, og dermed slår konkurrenterne, og en del af metoden er at skabe de bedst mulige vilkår for, at medarbejderne kan fungere optimalt. Det er naturligvis en opskrift på en både populær og effektiv chef. Ulempen er, at skafferen i sin selvtillid kan være blind for, at der er andre måder at gøre tingene på. Det kan medføre, at virksomheden ikke kan nå helt op til best practice. Det er mangler, der især kan frastøde mere modne medarbejdere. Også for bestyrelsesmedlemmerne kan det være et irritationsmoment, hvis topchefen nok lytter og forstår (hvilket skafferen er god til), men udelukkende gør det med henblik på at forsvare sit eget synspunkt.
Producenten vil se resultater, jo mere håndgribelige, jo bedre, og han værdsætter hårdt arbejde for at nå frem til dem. Behovet for den ledertype ser man i mange situationer, hvor en virksomhed f.eks. halser efter konkurrenterne, og der er behov for en koncentreret indsats for at nå op til dem. Producenten har også det sympatiske træk at respektere virksomhedens tradition og udgangspunkt. Men heri kan også ligge en udfordring, hvis der er behov for en bundvending og skabelse af nye traditioner. Her må bestyrelsen træffe et valg. Det kunne ligne det dilemma, Mærsk-bestyrelsen står med for tiden. Den skal gøre noget ved aktuelt svage resultater og på en gang trække på virksomhedens stærke fundament og traditioner – og samtidig ændre dette fundament.
Holdspilleren lægger i sin ledelse hovedvægten på at få det bedste ud af hver medarbejder, og der bliver lyttet og samarbejdet i stor stil. Det er en særlig kvalitet i velkørende virksomheder, hvis fortsatte trivsel i høj grad er betinget af at kunne tiltrække og fastholde unge talenter. Problemet er naturligvis de situationer, hvor det ikke er optimalt at spørge medarbejderne – uanset om disse er nok så dygtige – om hvad disse mener. Men altså hvor der tværtimod er behov for, at topchefen træffer nogle beslutninger på egen hånd, selv om de gør ondt på nogle medarbejdere.