Når man vurderer lederkandidater i dag, er perspektivet mere holistisk end tidligere og med større fokus på kvalitative egenskaber. Det handler om, hvordan ledere opfører sig, hvordan de opbygger teams og udvikler talenter, og hvem de er – ikke kun de tal, de frembringer. Strategy+business har udpeget fem spørgsmål til fremtidens ledere.
Tidligere blev ledere primært vurderet på deres evne til at maksimere profit, øge effektivitet og køre deres virksomhed som en velsmurt maskine – ligeud, uden de store udsving. Finansielle resultater stod som målepunkt for succes i øjnene på aktionærer og bestyrelse.
Meget har ændret sig siden da. Interessentfeltet og det eksterne fokus er vokset markant. Alle holder øje med, at virksomheden ’opfører sig ordentligt’. Miljømæssige og sociale aspekter fylder mere. Mangfoldighed og inklusion er rykket op på agendaen. Kaster man også geopolitiske spændinger og teknologiske gennembrud i gryden, får man et helt nyt marked for ledere at navigere i. Det betyder, at der er andre krav til godt lederskab i dag end for bare få år siden.
Hvordan definerer man godt lederskab, når udgangspunktet er et konstant ustabilt marked? Det er umuligt at være CEO i den traditionelle forstand, og rollen bør altså revurderes. Så hvilke kvaliteter og kompetencer bør nu stå øverst på ønskelisten, når bestyrelser søger efter deres kommende topleder?
Her er fem centrale spørgsmål til fremtidens ledere:
1) Kan de navigere i tåge? Verden er flydende og foranderlig – det er umuligt med sikkerhed at forudse, hvad der venter rundt om hjørnet. Derfor giver det heller ikke mening at lægge en detaljeret 10-årig strategiplan. Ledere bør udstikke en retning og så i bedst mulig forstand navigere herefter. Vigtigst, skal de have modet til at være fleksible, tage chancer og ikke sakke bagud i forhold til omverdenen, men derimod holde tempo og følge med. Det handler nemlig ikke om at lægge den perfekte strategi, men om at være åben og tilpasningsdygtig.
2) Omfavner de usikkerhed? Som leder bør man være komfortabel med usikkerhed og se udfordringer i øjnene med ro i maven. Denne mentalitet bør også indlejres i medarbejderne: ”Fremtiden er usikker, men vi er rustet til at klare os”. Ledere bør fokusere mere på, hvad der kunne gå godt, end hvad der kunne gå dårligt.
3) Praktiserer de ’Walk the Talk’? Ledere står overfor kritik fra en bred vifte af interessenter, hvis de ikke kan ’walk the talk’. Når der opstår en kløft mellem det, ledere siger, de vil prioritere, og det, de rent faktisk gør, vil det blive påtalt. Huller mellem en leders handlinger og ord skaber mistillid og kan også have omdømmemæssige konsekvenser. En simpel måde at screene for dette på er at sammenligne lederkandidaters erklærede mål for virksomheden og den måde, de har allokeret budget på, herunder medarbejdere og andre ressourcer. Stemmer det overens eller er der uhensigtsmæssige huller? Hvis man siger, at noget er vigtigt, bør strategien og prioriteringen bakke det op.
4) Mestrer de organisationsstrukturen? Tidligere virksomhedsstrukturer er designet med henblik på effektivitet og forudsigelighed. I dag er landskabet mere komplekst, og denne kompleksitet bør afspejles i den måde, organisationen er bygget op på. En moderne matrix-struktur giver mulighed for større fleksibilitet og innovation. Til gengæld kan kompleksiteten sætte ledere fast i endeløse møder og forvirring om, hvem der har det sidste ord, hvilket bremser tempoet i hele organisationen.
Dygtig ledelse af en matrixorganisation kræver, at man investerer tid og energi i at opbygge tillidsfulde relationer på tværs af afdelinger. At man får en fælles forståelse af team og succes. Så alle arbejder mod samme og for samme mål – modsat at arbejde i sin egen lille lukkede enhed.
5) Er de, hvem de påstår? Hvem er kandidaterne som mennesker? I dag kan et internt emne meget hurtigt blive en ekstern sag, som cirkulerer offentligt i medierne. Bestyrelser bør derfor være optagede af, hvilke værdier og karaktertræk lederkandidater rummer.
Det er i høj grad autenticitet og selvbevidsthed, man bør se på. Stemmer det billede lederne har af sig selv overens med det billede, kolleger og medarbejdere tegner? Er det de samme værdier, der bliver udpeget?
Det er et klart rødt flag, hvis referencer nævner helt andre værdier end dem, kandidaten selv bringer på banen. Det er vigtigt at huske på, at alle kandidater er en blanding af styrker og svagheder. Det mere interessante spørgsmål er, om de er ledere, som folk gerne vil følge.
MAL