Artikelserie toplederinterviews: Her er mine fem vigtigste erfaringer fra min karriere. Torben Klitbo var idemanden bag restaurantkæden Cofoco, indtil han solgte sin andel i 2016. Hans erfaringer som leder er formet af tiden som iværksætter bag en række forskellige restaurantkoncepter. Torben Klitbo beretter her om sine vigtigste ledelseserfaringer til journalist Peder Bjerge.
Skal man have succes som iværksætter inden for restaurationsbranchen, er man nødt til at tænke anderledes end konkurrenterne. Det viser de fem vigtigste ledelseserfaringer, som Torben Klitbo har gjort sig gennem sin karriere som iværksætter og leder. Han var med til at banke Cofoco-kæden op fra en enkelt restaurant på Vesterbro til 16 restauranter over det meste af København, inden han forlod den for at begynde forfra som iværksætter.
Som det første fremhæver Torben Klitbo også en erfaring, der adskiller sig fra de fleste af de andre ledere, som optrådt i denne artikelserie.
- Ansætter efter kemi mere end kompetencer
”Nu har jeg ikke en lederuddannelse. Det hele er selvlært, og jeg har også begået mange fejl. Men noget af det, som har betydet mere og mere for mig gennem tiden, er, at jeg arbejder med nogle folk, jeg har lyst til at være sammen med.
Helt fra begyndelsen har jeg ansat folk efter deres menneskelige egenskaber mere end deres kvalifikationer. Hvis der nu er nogen, som f.eks. ikke er gode til excel-ark eller at regne portioner ud i et køkken, kan jeg lære dem det. Men jeg kan ikke lære dem at kommunikere ordentligt. Så jeg har altid ansat folk efter, om jeg har lyst til at se dem dagen efter, når de kommer på arbejde. Altså om de har de rigtige menneskelige værdier.
Selvfølgelig har jeg haft et ønske om at tjene penge. Men min egentlige drivkraft har været lysten til at gøre det, jeg gør. Jeg plejer at sige, at jeg ikke har været på arbejde siden 2003, hvor jeg blev udlært som kok.
Jeg har levet af min hobby. Jeg har haft hjertet med mig i alt det, jeg gør. Så det skal de ansatte også have. Det skal være pisse-sjovt at gå på arbejde. Ikke nødvendigvis fordi man sidder og klasker lår over vittigheder. Men hvis ikke det er sjovt at gå på arbejde for mig og medarbejderne, kommer vi aldrig til at lykkes. At arbejde 70 timer om ugen, selv om man synes, at man er stresset midt i et helvede, er ikke godt for nogen. Gider man ikke se sine kolleger over en øl efter arbejdstid, bliver det aldrig en god arbejdsplads, så derfor skal det menneskelige være i orden.”
- Jeg skal være et forbillede
”Det er det helt klassiske med, at jeg er den første, som kommer og jeg er den sidste til at gå. Alle skulle gerne have den klare fornemmelse af, at jeg ikke bare ligger derhjemme eller kører rundt i en stor bil. Jeg skal også stå ude i produktionen, hvor jeg er med til at pakke både de første og de sidste sandwichs.
Nu har jeg åbnet en ny restaurant, hvor jeg også selv er med til at stå ude i opvasken. Det betyder, at alle, når de går forbi, lige selv tager noget af det rene med fra opvasken og sætter på plads. Måske tænker jeg ikke over det i hverdagen. Men hvis ikke jeg gør det, hvorfor skulle alle de andre så gøre det?
Dem, jeg har haft mest respekt for gennem min karriere, er dem, som har lavet noget. Det var ham kokken, som af sig selv kom ud for at give opvaskeren en hånd med. Dem vil jeg jo hjælpe til hver en tid. Det gælder også mine medarbejdere. Jeg vil kunne ringe til dem på hvilken som helst tidspunkt, 24 timer i døgnet, når det brænder på. Netop fordi man har opført sig ordentligt overfor dem.”
- Pak ikke tingene ind
Noget af det, jeg vel har lært de sidste par år, er at være mere ærlig og afstemme forventninger. Jeg vil ikke sige, at jeg har været konfliktsky, men jeg har ikke villet træde andre folk over tæerne. Nu er jeg blevet bedre til ikke at pakke tingene ind.
For eksempel skal folk ikke komme og bede om fri, når de skal til tandlæge eller gerne vil en tur til Paris med kæresten. I stedet siger jeg, at det skal de selv styre. Jeg har fuld tillid til, at de er her fuld tid. Om det er 35 timer eller 40 timer er lige meget. Det er frihed under ansvar. Hvis jeg en dag føler, at de pjækker eller ikke leverer, skal jeg nok sige det til dem. Indtil da skal de ikke spørge mig, om de må det ene eller det andet. Når mine unger skal gå Lucia-optog, skal jeg heller ikke fortælle alle, at jeg går to timer før. Det gør jeg bare.
Generelt har det fungeret godt. Min erfaring er, at det sætter folk altså pris på. Det er et større gode end at have 2.000 kr. mere i lønningsposen. Tag nu den restaurant, jeg er ved at åbne, her spørger jeg én af de ansatte, hvor meget han vil arbejde. Jamen han er fra udlandet, så han vil gerne arbejde mange timer. Og så videre til den næste. Og den tredje. Det bestemmer de selv. Så tager vi sammen den resterende tid. Det fungerer fint. Samtidig ved alle godt, hvornår der er tryk på, så er det ikke der, de er væk.”
- Ansvaret ender altid hos dig – uanset hvor kloge medarbejderne er
”Jeg har aldrig været bange for at ansætte folk, der var dygtigere end mig. Men på den anden side har jeg ikke haft held til at ansætte folk, der var klogere end mig. Det jeg mener, er, at selv om jeg har ansat folk med høje kvalifikationer for at løse nogle problemer for min virksomheder, har jeg altid endt med selv at skulle løse dem. Har jeg et problem, kan jeg ikke ansætte mig ud af dem. Jeg er selv nødt til at løse dem.
Hvis nu en del af virksomheden har tabt penge, kan jeg ikke ansætte en til at ordne det. Det er i hvert fald ikke lykkedes for mig indtil nu. Måske er det, fordi jeg selv har svært ved at give ansvaret fra mig, men det er i hvert fald ikke lykkedes for mig. Det er f.eks. aldrig lykkedes mig at ansætte en driftsdirektør, som kan tage sig af en bestemt del af forretningen. Jeg har altid selv skullet være der for at få tingene til at lykkes.”
- Du skal have styr på alle detaljerne
Jeg er nødt til at forklare alle helt ned i detaljen, hvordan tingene skal være. Jeg skal kunne forklare alle konkret og i billeder, hvordan jeg vil have stemningen og alt i en restaurant. Jeg har nogle skrækeksempler på at have ansat restaurantchefer, som begynder at lave om på indretningen eller købe duftlys i Jysk Sengetøjslager.
Lektien er, at hvis jeg ikke selv har det fuldkommen klart for mig selv, hvordan jeg vil have den her butik, jamen hvordan skal jeg så nogensinde få køkkenchefen til at gøre det rigtigt. Eller restaurantchefen eller tjenerne. Derfor er jeg nødt til at skrive konceptet ned i alle detaljer og visualisere, hvordan alle mine brands skal være helt konkret. Medarbejderne kan ikke udføre deres arbejde, hvis ikke jeg har styr på alle detaljer for det enkelte brand.
Tag et konkret eksempel. Jeg havde en restaurant, hvor tjeneren skulle forklare, hvordan vinen var blevet til. Hvor druerne kommer fra. Hvordan man smager vinen. Og så videre. I en anden restaurant stiller man bare vinen på bordet og siger ikke mere. Det passer til det koncept. I den ene restaurant må der gerne være skår i glassene, mens de i den anden restaurant skal være blankpolerede.”
Peder Bjerge