De fleste virksomheder har efterhånden formuleret deres kerneværdier. En form for kodeks, der understøtter den strategiske retning. Men hvordan sørger man for, at værdierne rent faktisk bliver gjort operationelle og efterlevet? Uden konkret handling risikerer de blot at blive en erklæring om gode intentioner – altså rent ud sagt varm luft.
Forfatteren til bogen ’Leading with Values’ mener, at det er vigtigt for virksomheder at kende og formulere deres kerneværdier. Han mener til gengæld også, at det er endnu vigtigere at føre disse værdier ud i livet – og at det kræver konkret handling og struktur.
De fleste virksomheder har formuleret et sæt af kerneværdier, som de stræber at leve efter. Værdierne udspringer ofte fra specifikke historier fra virksomheden om, hvad folk har gjort, og hvad der betyder noget. Altså det, man virkelig bekymrer sig om.
Værdierne kan også stamme fra topledelsen eller formes organisk blandt medarbejderne. Disse værdier er så skrevet ned i et manifest, måske efter en workshop. Men hvad sker der så, når workshoppen er overstået, alle er gået hjem og har glemt værdigrundlaget dagen efter?
Når alt kommer til alt, er sådanne værdier en erklæring om gode intentioner. Der står sjældent noget om, hvordan man vil efterleve de værdier, der bliver remset op. Hvordan man konkret vil arbejde med værdierne og levere på dem.
Forfatteren fortæller: ”Når en virksomhed begynder at sige, at de bekymrer sig om ting, så bør de måle på, om de rent faktisk gør det. Hvis det virkelig er noget, virksomheden værdsætter, og der er reelle intentioner og det ikke handler om greenwashing eller forsøg på at få virksomheden til at se godt ud, så er det vigtigt at måle det og forsøge at levere på det.”
Så, hvordan sørger man bedst muligt for, at virksomheden lever op til de værdier, som den tilskriver sig?
Han nævner to forskellige tilgange at håndtere menneskelig adfærd på.
Den inspirerende
Den første tilgang tager udgangspunkt i at inspirere og motivere mennesker. Overbevisningen er, at man som menneske kan blive drevet af et formål eller en idé, som er større end en selv. På grund af denne forpligtelse til noget større, vil man kunne navigere gennem både stormvejr og fristelser og dermed handle i overensstemmelse med de givne værdier.
Problemet er bare, at mennesker ikke er perfekte. Det kræver en slags overmenneske, der altid gør det rigtige hele tiden, hvis inspiration alene skal få folk til at agere på en bestemt måde.
Den strukturelle
En mere realistisk tilgang indebærer at skabe struktur. Den tilgang er mindre optimistisk omkring menneskets natur og tager udgangspunkt i, at mennesker har brug for rettesnore, fordi vi er fejlbarlige individer, der let bliver fristet. Det betyder, at man laver en plan for, hvordan man vil navigere og håndtere de fristelser, der potentielt kunne få medarbejdere til at gå imod de givne værdier.
Her kommer incitamenter, normer og autoriteter ind i billedet. Incitamenter har stor indflydelse på adfærd: Hvad bliver belønnet, hædret og fejret? Hvem bliver forfremmet, og hvilken opførsel har de? Dette skal naturligvis stemme overens med kerneværdierne.
På den anden side: Hvilken opførsel bliver straffet eller set ned på? Nogle gange er incitamenterne økonomiske, f.eks. kompensationsprogrammer. Andre gange er de direkte begrænsninger og juridiske regler. Det er den gamle teori om guleroden og pisken, der gør sig gældende her.
Konklusionen er altså, at hvis man virkelig ønsker at udøve sine kerneværdier, er det afgørende at skabe en organisation, der understøtter dem. Ikke kun med inspiration og motivation, men også med praktisk adfærd i virksomheden.
Det handler om at implementere strukturer, incitamenter og normer, der fremmer og belønner adfærd, der er i overensstemmelse med værdierne. Hvis ikke, vil værdierne hurtigt miste deres værdi og betydning. Uden en sådan støtte risikerer kerneværdierne blot at blive tomme ord uden reel betydning.
MAL