Under de seneste års debatter om governance har der været meget fokus på dels relationen mellem aktionærer og bestyrelsen, og dels relationen mellem bestyrelsen og den daglige ledelse, altså direktionen. Men dermed har man negligeret et af de vigtigste aspekter af ledelse – nemlig den personlige integritet, som direktionen har – eller ikke har. Og som på godt og ondt giver sig udslag i den måde, virksomheden agerer på, vurderer Benjamin W. Heineman fra Harvard Law School . Han gør sig til talsmand for, at man som bestyrelse i højere grad hæfter sig ved særligt topchefens personlige integritet. Altså den adfærd, han eller hun vil tendere mod, uafhængigt af regler, lovgivning og pålæg fra bestyrelse og generalforsamling, og som derefter vil sive ned gennem organisationen. Eller med andre ord: Topchefens integritet vil være afgørende for hele virksomhedskulturen, og mangler CEO’en denne integritet, kan tingene let komme til at flyde.
Integritet er langt fra et princip, der med et trylleslag fjerner bestyrelsens daglige ansvar, endsige behovet for regler og procedurer. Snarere tværtimod – det kræver en omhyggelig opfølgning. Men Benjamin W. Heineman betoner, at det ikke er et spørgsmål om altruisme, men simpelthen et spørgsmål om god ledelse, der på langt sigt vil være optimalt for virksomheden. På dansk grund er der også et godt eksempel, der i hvert fald ikke modsiger tankegangen: Novo Nordisk følger i lange stræk de principper, som Heineman anbefaler, og som er gengivet nedenfor.
Princippet er som nævnt ressourcekrævende, men der er dog muligt at ”genbruge” mange af de regler og procedurer, der er iværksat af juridiske årsager. Benjamin W. Heineman anfører, at topchefen med stor, praktisk integritet –
• Sørger for konsistens og engagement i ord og handlinger; ikke blot fra topchefen selv, men også fra den øvrige topledelse.
• Indbygger en praksis baseret på integritet på nøgleområder som at forhindre, identificere og udbedre fejl. Dette skal i høj grad ske med traditionelle instrumenter som risikostyring, evalueringer og procedurer for at forholde sig til de fejl, der alligevel slipper igennem organisationen.
• Implementerer systematiske og periodiske processer, der følger op på, om virksomheden overholder etiske standarder, der ligger ud over lovens krav.
• Implementer advarselssystemer, der ”slår til”, når der opstår situationer, som kan udfordre organisationens moral – f.eks. regimeskifter i et land, man opererer i.
• Integrerer undervisning i virksomhedens etiske standarder i virksomhedens øvrige aktiviteter inden for efteruddannelse mv.
• Etablerer kommunikationskanaler, hvor medarbejderne, eventuelt anonymt, kan oplyse topledelsen om uregelmæssigheder.
• Inddrager medarbejdere i centrale nøglefunktioner som ambassadører for virksomhedens værdier.
• Giver medarbejderne belønning for etiske handlinger gennem bonussystemet.
Benjamin W. Heineman angiver seks konkrete opgaver for bestyrelsen:
• Definer virksomhedens mission på tre parametre – den finansielle, den etiske (integriteten) og risikostyringen i begge henseender. Han påpeger, at denne tilgang er mere kompleks end det, man skal igennem, hvis man styrer efter en mere kortsigtet og/eller endimensional shareholder value.
• Tilse, at lederudviklingen tager højde for, at lederne skal mestre alle tre parametre, og ikke blot optimerer de økonomiske resultater.
• Vælg topchefen med øje for, at også han eller hun skal varetage ledelse inden for alle tre parametre.
• Definer årlige såvel som rullende nøgletal inden for alle tre parametre – der skal altså udvikles målemetoder for integritet og etisk adfærd.
• Beløn topcheferne og den øvrige direktion for at skabe sammenhæng mellem parametrene, således at de etiske standarder ikke blot forbliver et mål i sig selv, men også virker positivt på de økonomiske resultater. Bonusprogrammer må også indrettes, så uetiske handlinger gør aflønningen mindre.
• Indret kontrol- og aflønningsmekanismerne, så de ikke kun følger de højest prioriterede målsætninger, men også andre målsætninger, som virksomheden sætter sig.
Benjamin W. Heineman betoner igen vigtigheden af at vælge den rette topchef. Ultimativt kan man, efter hans opfattelse, ikke lære at have personlig integritet. Det er noget, man enten har eller ikke har som en del af sin personlighed.