At en bestyrelsesformand anerkender en topchefs dygtighed er ikke ensbetydende med, at de to svinger personligt sammen – eller overhovedet kan lide hinanden. Men en god arbejdsrelation er afgørende for selskabet, fordi formanden er det centrale bindeled mellem den daglige ledelse og bestyrelse. SpencerStuart giver råd til, hvad formanden kan gøre i de tilfælde, hvor den gode relation ikke giver sig selv.
Der er ikke to bestyrelsesformandsposter, der er ens. Hvert selskab har sine egne udfordringer og sin egen måde at gøre tingene på i relation til samarbejdet mellem bestyrelsen og direktionen. På det grundlag fremhæver SpencerStuart i en guide , hvordan formanden kan opbygge en god samarbejdsrelation til topchefen.
Forholdet mellem formanden og CEO’en skal være så godt, at formanden kan støtte sin topchef fagligt og menneskeligt. Men det behøver ikke at være så personligt nært, at det afholder formanden fra at fyre topchefen, hvis dette en dag bliver relevant.
Men hvordan får man så et godt forhold til topchefen? SpencerStuart oplister en række punkter, man kan arbejde med:
• Formandens og topchefens respektive roller skal defineres eksplicit, så de ikke går hinanden i bedene. Formanden leder bestyrelsen, topchefen leder virksomheden i dagligdagen.
• Formanden og topchefen skal løbende holde hinanden orienteret om deres aktuelle aktiviteter. Det kan foregå på forskellige måder – nogle klarer det via løbende tekstbeskeder, mens andre foretrækker et ugentligt møde. Indgår periodiske møder, skal formanden dog være opmærksom på, at de fleste topchefer ifølge SpencerStuart afskyr formelle dagsordner. Dem har de nok af i hverdagen, og dialogen skal i denne sammenhæng være mere ubundet.
• Udadtil skal formand og topchef fremstå som et hold. De uenigheder, der naturligvis vil være, må ikke være synlige. At holde denne balance forudsætter, at de to har og viser gensidig tillid til hinanden.
• Til det tillidsfulde forhold hører også, at kommunikationen mellem formand og topchef er åben og ærlig, så nye problemer kan adresseres tidligt. Formanden skal påtage sig rollen som den, topchefen kan tale fortroligt til, men uden at det skaber tvivl om, at det er formanden, der er øverste chef.
• Formanden skal have personlig kontakt til alle i det, SpencerStuart omtaler som virksomhedens marcipanlag – foruden koncerndirektører andre ledere, der rapporterer direkte til disse. Det skal planlægges, hvordan dette opnås. Metoder kan f.eks. være besøg i virksomhedens maskinrum, deltagelse i afdelingsmøder eller uformelle middage.
• Formanden skal beslutte, om han skal have kontor i virksomheden, og i givet fald hvor ofte, det skal anvendes. Under alle omstændigheder er tilstedeværelse vigtig.
• Selv om man har fastlagt rollefordelingen i ledelsen, herunder mellem direktion og bestyrelser, vil der opstå uforudsete situationer, som coronakrisen i høj grad er et eksempel på. Når disse situationer opstår, er det vigtigt, at man tidligt definerer, hvem der i den særlige anledning gør hvad – herunder skal også aftalen mellem formand og topchef justeres efter behov.
• En ting er strategien, som bliver vedtaget gennem en formel proces. Men formanden og topchefen skal også sikre sig, at de ser ens på virksomhedens vision og lange fremtid.
• Også på det strategiske niveau skal der være enighed om de fundamentale ting – f.eks. om selskabet skal akkumulere kapital, og i givet fald hvordan og med hvilket formål.
• Som den absolutte hovedregel hører både public affairs og personaleledelse til på topchefens bord. Det er ham, der er virksomhedens ansigt; dog under rådgivning fra formanden. Men igen kan der opstå særlige situationer, hvor det kan være hensigtsmæssigt, at formanden tager en del af disse opgaver. Under alle omstændigheder skal de være enige om de overordnede principper, man kører efter.
• Formanden skal tilskynde topchefen til at tilkendegive sit syn på de menige bestyrelsesmedlemmer og deres bidrag til arbejdet.
• Både formand og topchef skal holde en disciplin, så ovenstående retningslinjer kun justeres efter gensidig aftale.
Sten Thorup Kristensen