Det er ikke alle bestyrelser, der formår at leve op til idealet om at være selskabets øverste ansvarlige ledelse. Hvis det kniber, anbefaler rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles, at man analyserer og diskuterer, hvad bestyrelsens formål og rolle egentlig er. Dette er nemlig ikke så entydigt, som man umiddelbart skulle tro, hedder det.
”Bestyrelsens performance er et spejl af virksomhedens performance.” Sådan sagde et – åbenbart noget desillusioneret – bestyrelsesmedlem i et interview med rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles. Den reaktive bestyrelse, der grundlæggende blot skal være ejernes kontrolinstans og ansætte nye topledere, er for længst gået af mode.
Men der er tilsyneladende mange bestyrelser, der har svært ved at løfte den moderne funktion som virksomhedens meget aktive og ansvarlige øverste ledelse. I en gennemgang af problemstillingen foreslår Heidrick & Struggles, at bestyrelser, der vil gøre sig selv stærkere, fokuserer på tre elementer – nemlig bestyrelsens formål og rolle, dens sammensætning og dens kultur og funktionsmåde.
Forskellige opfattelser
Umiddelbart kan det forekomme som et banalt spørgsmål, hvad bestyrelsens formål og rolle er. Men bølgen med øget fokus på corporate governance har gjort det mindre klart, hvad det præcist er, bestyrelsen skal. Børser og børsmyndigheder vil f.eks. tendere til at mene, at det vigtigste er, at bestyrelsen sørger for overholdelse af børsreglerne. Andre myndigheder vil lægge vægt på compliance mere generelt.
Politikere og interessegrupper vil vægte samfundsansvar – nogle gange også selv om det går imod formel compliance. Endelig kan også ejerne være delte. Nogle af dem vil måske forvente, at bestyrelsen tager den strategiske ledelse, men der kan også være ”gammeldags” aktionærer, der blot vil have en bestyrelse, der sørger for, at direktionen overholder spillereglerne og ikke ødsler pengene væk.
Det korte af det lange er, at den enkelte bestyrelse må diskutere, hvad den egentlig skal fokusere på. Den skal naturligvis så vidt muligt lytte til ejernes ønsker, men så skal det defineres, hvad dette er.
Der er også en vinkel over til ansvarsfordelingen mellem bestyrelse og direktion. Idealet om, at bestyrelsen står for den strategiske ledelse, er ikke altid så nemt at udføre i praksis. Det kan ende med, at bestyrelsen kontrollerer direktionen for meget, hvoraf følger, at bestyrelsen de facto står for daglig ledelse, og at tilliden mellem bestyrelse og direktion eroderer.
Her må bestyrelsen træffe et valg om enten at skifte ud i direktionen, eller at acceptere, at der er grænse for, hvor meget den kan lede.
Især i de seneste år har sammensætningen af bestyrelsen, bl.a. i henseende til diversitet, været et stort emne. Mange virksomheder har f.eks. målsætninger om, at kvinder skal udgøre en vis del af bestyrelsen. Hvis der så opstår en ledig plads, og man finder en kvalificeret kvinde til den, tænker man måske, at nu har man gjort fremskridt. Men så enkelt er det ikke, betoner Heidrick & Struggles.
Sammensætning handler ikke bare om at søge om at udfylde huller, når der alligevel er nyvalg, men om at planlægge langsigtet og strategisk. F.eks. kan det være relevant at ofre et bestyrelsesmedlem, også selv om dette har gjort det godt og endnu ikke har siddet i bestyrelsen så lang tid, som medlemmer vanligvis gør.
Situationen kan også være, at der er brug for en helt særlig indsats for at finde et bestyrelsesmedlem. Der sidder f.eks. relativt mange generalister i bestyrelserne. De er nemme at finde, hvorimod det kan være svært at finde en uafhængig branchespecialist, da disse ofte allerede vil være tilknyttet en direkte konkurrent. I så fald må man ledere længere, eventuelt i udlandet.
Løbende evalueringer
I direkte forlængelse af spørgsmålet om bestyrelsens sammensætning ligger spørgsmålet om dens kultur. Det nytter ikke noget at vælge bestyrelsesmedlemmer med forskellige baggrunde, hvis det så ender med, at de bare opfatter hinanden som fremmede mennesker.
De skal finde et sprog og en form til at omgås hinanden, og de skal også være i stand til at formidle en kultur ud i virksomheden – om end måske kun til direktionen, som så bringer den videre til øvrige medarbejdere.