For ikke så mange år siden var ”forandringsparathed” det store dyr i åbenbaringen. Når man ikke bruger begrebet i medarbejder- og organisationsudvikling så meget længere, er det måske fordi, det kom til at betyde alt, og dermed intet. Begrebet havde ikke megen anden effekt end at stresse medarbejdere, der forstod, at der var store krav til dem – men ikke hvad disse krav gik ud på.
Konsulentfirmaet Korn Ferry søger i en guide at gøre det hele mere håndterbart, for virksomhederne såvel som for deres ansatte. Skribenterne tager udgangspunkt i det ret banale, at der ligger øget konkurrencekraft i at være i stand til at omstille sig til nye markeder og nye tider – man taler om learning agility; evnen til smidig indlæring. Så vidt er der blot tale om en ny måde at sige forandringsparathed på.
Men finten ligger i, at det er meget forskelligt fra den ene virksomhed til den anden, hvilke mere specifikke egenskaber, der er behov for. Man behøver altså groft sagt ikke være omstillingsparat på alle punkter, men kun på de relevante.
Learning Agility i fem underpunkter
Learning Agility bliver delt op i fem underpunkter:
1. Mental agility; at kunne begå sig i kompleksitet og trives ved at tænke anderledes end sædvanligt.
2. People Agility; at føle sig tilpas blandt fremmede.
3. Change agility; villigheden til at gå foran i en forandring.
4. Result agility; at kunne forandre samtidig med, at driften kører og leverer tilfredsstillende resultater.
5. Self-awareness; at kunne klare det hele i en dialog, hvor man er opmærksom på egne styrker og svagheder.
Hvor alle disse egenskaber i sig selv er gode at besidde, er det altså afhængigt af situationen, hvilke der er mest behov for – og hvilke der mere eller mindre kan undværes.
Det gør f.eks. en stor forskel, om man begår sig mest på kendte markeder eller på emerging markets, om man er i en branche med høj kundeloyalitet eller det modsatte, om der i branchen og virksomheden er behov for en restrukturering af eksisterende aktiviteter, og så videre.
Korn Ferry Institute bruger imidlertid en helt fjerde modsætning til at beskrive problemstillingen. Det handler om hvilke strategier, virksomheder med ambitioner om vækst tager i anvendelse. I den ene ende er der innovative virksomheder, der satser på organisk vækst gennem at udvikle nye markeder eller produkter/ydelser. I den anden ende er der de virksomheder, der opnår væksten gennem opkøb og fusioner.
Eksemplet på en innovativ virksomhed er en asiatisk teleudbyder, der har vist særligt talent for at udvikle nye services, som kunderne tager til sig. En analyse af medarbejderne viste, at 84 % af dem scorede højt på enten Change Agility eller Mental Agility, og heraf godt halvdelen på begge dele. Men blot 16 % viste høj score på de andre parametre. Det indebærer altså, at denne succesfulde virksomhed med aktiviteter i 20 lande kommer frem over stepperne, selv om meget få af de ansatte er særskilt gode på f.eks. de personlige kompetencer – at omgås nye bekendte eller reflektere over egne styrker og svagheder.
Eksemplet på virksomheden, der satsede på tilkøbt vækst, er et konglomerat, der er bygget op over et par årtier, i nogle perioder med et opkøb om ugen. Her var omvendt People Agility en af de to mest almindelige egenskaber, medarbejderne scorede højt på. Change Agility gik igen som den anden egenskab, der altså også fandtes i den innovative virksomhed. Men i konglomeratet viste der sig også en noget større spredning i de egenskaber, medarbejderne besad. Det var således 30 %, der havde deres spidskompetencer på andre felter end de i virksomheden to mest almindelige.
Dette sidste resultat rimer med det, som talrige undersøgelser har dokumenteret omkring opkøb – at de er svære at styre, og at meget ofte går galt i den forstand, at de ikke bliver så lønsomme som planlagt.
Hvis man baserer hele eller dele af sin vækststrategi på opkøb, har man altså her et instrument til at vurdere, om organisationen besidder folkene til at kontrollere et opkøbsforløb – og i modsat fald hvilke typer, man skal kigge efter under en rekrutteringsfase.
Sten Thorup Kristensen