Hver anden digitale transformation i erhvervslivet mislykkes, fordi der mangler tilstrækkelige kompetencer i de øverste ledelseslag. Det må direktion og topchef tage højde for ved rekrutteringer af nye topledere. At ansætte en direktør med ansvar for digital transformation er en god begyndelse – men heller ikke mere end det.
Skandaler i relation til store forkromede it-systemer, som har kostet trecifrede millionbeløb, er en klassiker. Fænomenet forekommer måske hyppigst i politisk styrede organisationer, men de findes bestemt også i private virksomheder, hvor det er nemmere at holde den slags fadæser fortroligt. Men uanset hvad, får den slags de øverste ansvarlige ledere til at bande over teknologien, der åbenbart ikke er helt så smart alligevel.
Men hvis teknologien kunne tale (og den kan den jo snart) ville den sige det omvendte: Den ville bande over, hvor tit dens arbejde bliver forkludret af inkompetente projektledere. Ifølge en undersøgelse fra Wipro Digital ligger der faktisk menneskelig uformåenhed bag hver anden gang en digital transformation kikser.
Begynd med en CDO Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles gennemgår i en undersøgelse, hvordan man bedst sammensætter ledelsen i forskellige faser af et digitaliseringsprojekt. Altså hvornår de digitale kompetencer bliver et must i direktionen. Artiklen hjælper bestyrelserne til at træffe nogle menneskeligt svære beslutninger. I mange virksomheder er det givetvis en stopklods for den digitale udvikling, at den øverste ledelse godt ved, at de selv vil blive koblet af i en fuldt gennemført digital transformation. Simpelthen fordi de selv kun har ubetydelige digitale kompetencer.
Mange virksomheder, der kan se digitaliseringen sprede sig omkring dem, men som selv kun sporadisk er kommet i gang med den, reagerer ved at oprette et nyt ansvarsområde i eller lige under den øverste daglige ledelse. Funktionslederen kan kaldes digitaliseringsdirektør eller CDO. Det er også ofte den helt rigtige beslutning i en indledende fase.
Man skal dog være opmærksom på, at digitalisering er mange forskellige ting, så man skal ikke lede efter en, der er superspecialist i en bestemt funktion. CDO’en skal have ”digital fingerfærdighed” og med en bred viden kunne kombinere de muligheder, der findes, med det behov, som han ræsonnerer og lytter sig frem til findes i virksomheden.
Har CDO’en succes, vil de digitale redskaber begynde at blive fundamentale i virksomhedens infrastruktur. Men de digitale kompetencer skal også forankres i de enkelte funktioner, for at det virker. Eksempelvis bør den investeringsansvarlige også have stærke operationelle digitale kompetencer. Også chefen for produktion skal forstå de digitale muligheder, eksempelvis ved at produktionen bliver gennemautomatiseret.
På grund af CDO’ens strategiske funktion kan han komme lidt i baggrunden ved direktionsmøderne. Men personens funktion bliver ikke mindre vigtig: Den skal sikre, at virksomheden bliver ved med at udvikle sig digitalt, og at de forskellige redskaber fungerer sammen og understøtter hinanden på tværs af virksomheden.
Risiko for dødvande
Ifølge Heidrick & Struggles’ undersøgelser er der mange virksomheder, der bliver fanget i et dødvande i denne fase. Det digitale instrument, man opfatter som bærende, f.eks. den automatiserede produktion, bliver en sutteklud, hvor man tænker, at nu har man gennemført digitalisering, og alt er fint.
Samtidig er det ikke nemt at komme videre, for man har brugt alle sine ressourcer på maskinellet, inklusive softwaren, og forsømt en anden nok så vigtig parameter: Medarbejderne. De er groft sagt fortsat som før, bortset fra at dem, der står ude ved maskinerne, har fået færre kolleger og har skullet lære at tolke oplysningerne på en computerskærm.
For at komme ud af dét dødvande må HR-kompetencerne helt op i direktionen, hvor der også må være villighed til både at investere og at tænke langsigtet på personalefronten. Medarbejderne skal ikke blot kunne betjene den digitale teknologi – de skal også forstå den i dybden, så de selv kan se, hvad det næste logiske skridt i den digitale udvikling er. Med andre ord: Slutmålet er, at ikke blot CDO’en og CIO’en har digital fingerfærdighed. Denne skal findes i hele organisationen.
Sten Thorup Kristensen