Mange virksomheder ønsker at justere deres kultur. Men det er nemmere sagt end gjort. Topledelsen er også nødt til at forstå, hvor avanceret den nuværende kultur er, og hvilke ressourcer der skal til for at ændre den. Her er en guide for ledelsen til dette forarbejde.
Virksomhedskulturen er ikke noget, der bare er, men er noget, man kan forme. Til alle tider har der i ledelsen været en bevidsthed om, at værdier som ærlighed, flid og ansvarlighed var vigtige for, at medarbejderne præsterer. Men i dag trives en opfattelse af, at man i flere detaljer kan justere på kulturen, så man i højere grad fanger forretningsmulighederne i en verden, der forandres af nye digitale løsninger, eksempelvis kunstig intelligens.
Om denne opfattelse er rigtig eller ej, så er det under alle omstændigheder en vanskelig sag at forandre en virksomheds kultur. Første forudsætning er, at man forstår den eksisterende kultur, og derefter om man virkelig ønsker at ændre den. For det er ikke nødvendigvis en enkel opgave. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har udarbejdet en guide, som ledelsen kan anvende til i en stille stund at vurdere, hvordan det forholder sig med den nuværende kultur. Der er seks muligheder for, hvordan man kan anskue den:
Niveau 0: Selvtilfredsheden. Her er man grundlæggende godt tilfreds med, hvordan det fungerer nu, og man tager kulturen som en selvfølge i en grad, så man ikke rigtigt tager den alvorligt. Personalehåndbogen kan f.eks. omtale værdier og målsætninger, som ingen i praksis følger. Selvtilfredsheden kan være velbegrundet, men den indeholder solide ulemper, hvis virksomheden kommer ud i et stormvejr: Det vil være vanskeligt at justere strategien, at få forskellige medarbejdergrupper til at arbejde sammen, eller alene at få medarbejderne til at anerkende, at de fælles værdier er vigtige.
Niveau 1: Nysgerrigheden. Her er man bevidst om kulturens betydning, og man har også i hvert fald på et teoretisk plan en villighed til at arbejde med den og justere den. Men alligevel tager man den ikke helt alvorligt. Regler bliver introduceret, hvis de er bekvemme i situationen, selv om de strider mod de formulerede værdier. Det kan være noget så simpelt som en regel om, at man ikke må have mobiltelefonen fremme under møder, selv om høj tilgængelighed er en formuleret værdi. Nysgerrigheden har en værdi som alternativ til ligegyldigheden, men den kan også skabe usikkerhed i organisationen.
Niveau 2: Bevidsthed. Topledelsen har en klar opfattelse af, at den sætter og justerer kulturen. Den er f.eks. konsekvent med kommunikationen udadtil og indadtil og i ændringer af strategien, og medarbejderne oplever et ønske fra ledelsen om, at de ændrer den individuelle adfærd, hvis den ikke harmonerer med den formulerede kultur. Men på dette niveau begynder processen også at blive selvforstærkende – ønsker om kulturelle ændringer vil komme nedefra, og det er ledelsens opgave at tilse, at de forskellige afdelinger ikke driver fra hinanden.
Niveau 3: Kulturen som katalysator. Yderligere et trin op i en positivistisk opfattelse af kultur: Her opfatter ledelsen den ikke blot som en vigtig parameter, men også som noget konkret, der kan måles, og som kan kædes direkte sammen med virksomhedens indtjening. På dette niveau vil man løbende måle på kulturelle parametre og belønne medarbejdere for at efterleve dem.
Niveau 4: Kundefokus. Nu kan man på sin vis ikke komme højere op på skalaen i henseende til at anvende kultur aktivt. Men man kan anvende den på forskellige måder, og en af dem består i at fokusere kulturen på samspillet med kunderne. Det indebærer nogle værdier, som umiddelbart består af plusord, såsom engagement og udadvendthed, men den er også kompliceret at styre i og med, at trafikken går begge veje: Det er nu ikke kun virksomhedens ledelse, men også dens kunder, der udvikler kulturen.
Niveau 5: Kulturen som økosystem. Yderligere en overbygning på niveau 4: Nu accepterer man fuldt ud det sidste forhold; at det ikke kun er ledelsen, der sætter retningen på kulturen. Faktisk accepterer man, at ledelsen måske bliver helt koblet af, og at kulturen er en funktion af impulser udefra. Ledelsen har dog stadig en opgave med at bevare dette økosystem af kultur, og f.eks. tilse at ingen i organisationen tilraner sig magten og stopper for strømmen af impulser. I en perfekt verden er niveau 5 det optimale for en virksomhed med mange berøringsflader og med et ønske om at fremstå transparent for kunder, medarbejdere, myndigheder og så videre.