Selv om udrulningen af vaccinerne nu tager fart, og man kan håbe på, at COVID-19 snart vil fylde mindre, venter et stort oprydningsarbejde for erhvervslivets topledere. Det kan virke uoverskueligt. Men erfaringen fra tidligere kriser er, at det summer sammen til nogle jordbundne svar på konkrete problemer – som vil blive løst, vurderer Korn Ferry.
I 1998 var der betydelig opstandelse i virksomheder verden over: Topledelser var bekymrede for, om deres omkostninger skulle stige brat, og medarbejdere frygtede for deres job. Samtidig var nogle statsledere bekymrede for, om deres nationer, som de kendte dem, ville bestå.
Opstandelsens årsag? Indførelsen af euroen den 1. januar 1999. Man kan trække på smilebåndet af det nu. Men det er nu engang toplederes pligt at holde øje med mulige risici. Nogle af bekymringerne viste sig at være velbegrundede, andre ikke. Vi har blot glemt det, fordi problemerne er løst for længst, og verden går videre.
Det er Korn Ferry, der i en guide minder om de historiske erfaringer med, hvordan skelsættende usikre begivenheder blev håndteret. Lige nu er det coronaen, der skaber opstandelse og usikkerhed. Men også den vil engang blive fortid. Og så vil man sikkert se i bakspejlet, at en del af frygten mest skyldtes, at der blev pisket en stemning op, og at det i sidste ende handlede om praktiske opgaver, der ville blive løst. Konsulentfirmaets ærinde er at give nogle ”nede på jorden” svar på nogle af de spørgsmål, som optager topledere lige nu.
Vil medarbejderne tilbage til arbejdspladsen igen?
Det overraskede de fleste, hvor nemt det var at flytte kontorarbejde hjem til de ansatte. Mange af disse ansatte er også kommet til at synes om arbejdsformen. Det er nu en opgave for virksomhederne at analysere sig frem til, hvilken plads hjemmearbejdet skal have i fremtiden. Det handler både om, hvad der er godt for virksomheden og for medarbejderne. Men et nok så vigtigt spørgsmål er, hvordan den fysiske arbejdsplads skal indrettes. Der er kommet nye forventninger til sikkerhed og hygiejne. At få medarbejderne tilbage på kontoret kan vise sig at være en større udfordring, end det var at sende dem hjem for et år siden.
Hvornår kan man igen lægge troværdige salgsbudgetter? Det korte svar er: Når der er en vaccine, eller rettere, når vacciner er så udbredte, at folk færdes trygt mellem hinanden. Når den dag nærmer sig, vil ledelsens første budgetrelaterede spørgsmål være, om der er nogen grund til at tro, at efterspørgslen på virksomhedens produkt vil være vedvarende forandret. Det kan man f.eks. tro, hvis man sælger erhvervsrejser.
Hvordan repareres den internationale forsyningskæde? Siden 90’erne har de store virksomheder toptunet deres internationale forsyningskæder med henblik på, at de skulle være så (økonomisk) effektive som muligt. I dag ligner det lidt glad optimisme. Nu har de lært, at besparelser kan være for dyre, hvis de medfører en risiko for pludseligt svigtende leverancer.
Hvordan håndteres løn og bonus? Mange virksomheder skar sidste forår i aflønningen af højtstående medarbejdere. I nogle virksomheder kom dykket i aktiemarkedet sidste forår også til at påvirke værdien af aktieaflønning negativt. I mellemtiden er der kommet langt bedre overblik over krisens reelle økonomiske effekter, herunder hvilke virksomheder, der kun er mildt ramt, eller som tværtimod har øget omsætningen. Det kan være værd at se på bonusprogrammer en gang til, og overveje om det er hensigtsmæssigt at kompensere medarbejdere for besparelserne sidste år.
Hvordan bliver du en bedre leder? For mange topledere har coronakrisen været den største udfordring, de nogensinde har oplevet – og sandsynligvis også den største, de vil komme til at opleve. Mange har været nødt til at foretage u-vendinger i strategier og taktikker og med kort varsel ændre organisationen. Det har igen været betinget af, at lederne kunne vise ærlighed og åbenhed overfor medarbejdere og samarbejdspartnere. Samtidig har de haft brug for at vise empati, specielt i krisens første tid, hvor angsten var stor.
Men netop åbenhed og empati er nogle af de egenskaber, de bedste ledere typisk har, og her kan den enkelte analysere, hvad det egentlig var, man præcist gjorde, som fungerede, og hvordan man kan gøre det samme i en mere normal tid.
Sten Thorup Kristensen