Coronakrisen raser stadig. Men samtidig er en ny hverdag ved at indfinde sig. Bestyrelser skal på en gang ride stormen af og gøre nytte af de nye erfaringer i tiden efter coronaen. Den amerikanske organisation af bestyrelsesmedlemmer opstiller en guide til, hvordan erhvervslivets ledelser kombinerer de forskellige hensyn.
Det er bestyrelsesmedlemmers lod, at de pludselig kan få en mængde mere arbejde, når virksomheden er i krise. Den oplevelse har mange haft i foråret, da coronakrisen brød ud. Der skulle handles hurtigt for at tilpasse virksomheden og dens strategi til en ny situation samtidig med, at direktionen havde brug for praktisk hjælp og rådgivning.
I mange tilfælde har der dog også været positive erfaringer, når bestyrelse og direktion pludselig skulle arbejde tæt sammen. Denne positive side af sagen inspirerer til ændringer i arbejdsformen i det mindste coronakrisen ud, men måske også bagefter.
I den ophedede stemning skal man dog have omtanken med, lyder det overordnede budskab fra den amerikanske forening af bestyrelsesmedlemmer, NACD, i en guide. Organisationen har i fem punkter gjort sig nogle tanker om, hvordan man kommer videre fra, hvor vi står.
Øge samarbejde mellem direktion og bestyrelse krisen ud: I reglen er bestyrelsesmedlemmerne – eller i hvert fald de ledende af dem – mere erfarne end direktørerne, og de sidste har været taknemmelige for al hjælp og sparring, mens krisen peakede. Det har i begge lejre givet anledning til tanker om, at det er hensigtsmæssigt med et nært dagligt samarbejde, måske også efter corona.
Men begge parter skal huske på, at i hverdagen skal man ikke overbebyrde hinanden. Specielt bestyrelsen skal, som den formelt mest magtfulde part, være opmærksom på, at direktørerne skal have tid til den daglige ledelse. NACD anbefaler at holde det normale setup fra fredstid højtideligt.
Det vil sige, at de sædvanlige møder mellem bestyrelsesmedlemmer og direktører skal opretholdes med normale formalia. Dermed har man et skelet, hvortil man kan skalere ned igen, hvis man fornemmer, at situationen ikke længere er presserende.
Tilse, at bestyrelsesarbejdet forbliver effektivt: Det er en kendt sag, at der er ledere, der pludselig stråler i en krisetid, hvor der er behov for at træffe og fastholde beslutninger på et relativt uinformeret grundlag. Det har man også set under coronakrisen. Mindre fokus er der på det modsatte: At ledere – f.eks. bestyrelsesmedlemmer – der i en normal situation gør det glimrende, har forekommet svage og beslutsomme.
Den normale situation vender tilbage, så de medlemmer skal man sørge for at få tilbage i varmen. Det kompliceres af, at selv om en normalsituation vender tilbage, vil den være en anden end den, man kendte før coronaen.
NACD anbefaler, at man gennemgår procedurer, f.eks. for underkomitéernes arbejde, og tilretter dem, så der igen så vidt muligt er plads til alle.
Aflønning af direktion og bestyrelse: For mange direktører vil 2020 byde på et paradoks: Aldrig har de arbejdet hårdere og været vigtigere for deres virksomheder – men alligevel går de ned i løn. Det sidste vil være tilfældet, hvis deres aflønning er forbundet til regnskabsresultater.
Bestyrelser kan overveje, om de skal tilrette bonusprogrammerne. Men det er ikke givet, at det er relevant – variabel løn skal jo ikke kun belønne direktører for et godt resultat, men også give virksomhederne en besparelse i dårlige år, uanset hvad årsagen til det dårlige år er.
Vigtigere er det, at bestyrelsen overvejer, om der er noget, man kan lære om lederes evner under kriser, og om man på en eller anden måde kan indarbejde dette i et fremtidigt bonusprogram.
Den fremadrettede kommunikation: Under coronakrisen har stakeholdere af enhver art haft øget behov for viden om virksomhedernes handlinger og overvejelser, og dette behov vil forblive en tid endnu. Herunder vil f.eks. investorer være interesserede i, hvordan hvert enkelt bestyrelsesmedlem ser på situationen.
Det skal bestyrelsesmedlemmerne have forståelse for, men de skal ikke bruge så meget tid på kommunikation, at det hindrer dem i at udføre andre vigtige opgaver, som krisen måtte medføre.
Muligheder i fremtiden: En krise giver også muligheder. Her fastslår NACD, at bestyrelsesmedlemmerne skal være opmærksomme på, at de ikke bare får informationer fra direktionen om, hvordan den nuværende krise har udviklet sig, men at de også får begrundede overvejelser om fremtidige risici forbundet til muligheder for ekspansion, som situationen lægger op til.
STK
