Som alle andre har topledere lært en hel masse under coronakrisen. Blandt andet er topledelsernes fokus på stakeholderforhold, i modsætning til et snævert shareholderfokus, gået fra at være noget, man talte om, til at være noget man også agerer konkret på. Opgaven er nu at befæste og udbygge de mange landvindinger, der er sket, anfører McKinsey.
Et halvt år inde i coronakrisen er det allerede en kliché at sige, at verden aldrig bliver den samme. Men sådan er det nu engang, og kunsten er nu at identificere ændringerne mere præcist – altså at skille det, som vil blive stående, ud fra det, som vil falde tilbage i den gamle gænge.
For erhvervslivets topledelser giver McKinsey fire bud på nye fænomener, som konsulenthuset har iagttaget gennem samtaler med sine kunder, og som man håber og anbefaler vil blive stående:
Større mod og handlekraft: En af de ting, der gjorde indtryk, da det brændte allermest på tilbage i foråret, var, hvor meget der pludselig kunne lade sig gøre. Det var ikke blot det, at medarbejdere arbejdede hjemmefra og at rejser blev erstattet af videomøder.
Der blev også hevet organisatoriske pyramider ned, hverdagens bureaukrati blev fejet til side, og nye produkter og ydelser blev lanceret nærmest fra den ene dag til den næste, fordi efterspørgslen pludselig var der. Mange af disse ændringer var der tænkt over lang tid forinden – de var blot aldrig blevet gennemført. Eksempelvis er telekonsultationer hos læger blevet langt mere almindelige. Det er et koncept, der indebærer højere produktivitet, og som i mange tilfælde passer både læge og patient langt bedre.
Så kan man spørge sig selv: Hvorfor skulle der en pandemi til for at skabe gennembruddet? Der er flere elementer i det – dels en almindelig konservatisme. Men både læger og patienter har måske også haft svært ved at overskue at tage hul på det, med alt hvad det indebærer i henseende til at anskaffe og at implementere den nødvendige teknologi.
Men virksomhedsledere kan lære af den handlekraft, de pludselig viste, da det brændte på, og de kan tænke over, hvilke andre ting, de ville trumfe igennem, hvis situationen var til det. Måske kan de selv skabe situationen.
Og så bør de sikre sig mod at tabe de landvindinger, der er sket under coronakrisen. Medarbejdere og andre stakeholdere skal forstå, at udgangspunktet for forretningen efter krisen ikke er tilstanden fra januar, men fra nu.
Ledere sætter et eksempel med deres adfærd: Mange har en to do-liste i hovedet, men under coronakrisen har ledere også lært værdien af en to be-liste: Da alt pludselig var anderledes, og medarbejderne følte angst, var det ekstra vigtigt at vise ansigtet og ikke bare signalere styrke og overblik, men også at være ærlig om egen usikkerhed og menneskelige svagheder.
Det er ikke bare et spørgsmål om at vise ansigtet og sige de rigtige ord, men også f.eks. om at klæde sig passende til lejligheden – hvor det passende i én situation kan være nålestribet habit, og i en anden t-shirt og skindjakke. Princippet rækker videre, nemlig til at det også er vigtigt, hvordan virksomhedens ledere og andre repræsentanter præsenterer sig overfor kunder også øvrige stakeholdere.
Gennembrud for stakeholder-ledelse: Gennem nogle år har diskussionen om virksomheders formål, andet end at tjene penge, fyldt meget. Men den har nok i høj grad holdt sig i bestyrelses- og direktionslokalerne – det er her, man har frygtet, at et entydigt fokus på aktionærerne med tiden ville få øvrige stakeholdere til at se virksomheden som ligegyldig, eller måske endda som en belastning. Men medarbejderne eller de øvrige stakeholdere har ikke nødvendigvis ænset de store ændringer.
Dét ændrede sig brat med coronakrisen. Nu, hvor virksomhederne observerede presserende problemer hos de meget omtalte stakeholdere, trådte mange af dem i karakter og hjalp til; også selv om det ikke gav direkte økonomisk mening. Virksomhedsledere, som har brugt lang tid på at overveje og diskutere deres virksomheds plads i verden, kunne pludselig som det mest naturlige se, hvad denne plads bestod i. Det glemmer de næppe igen lige med det første.
Netværk blev pludselig levende: Alle ved, at det er godt at have et netværk, men mange er alligevel blevet overraskede over, hvor vigtigt det kan være. Dette er, mener McKinsey, den mest interessante (men også mindst omtalte) åbenbaring som følge af coronakrisen. Toplederne har inspireret hinanden, også på tværs af nogle branchemæssige skel, som normalt er en barriere.
Sten Thorup Kristensen