I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser tal fra PwC. Men der er brug for mere opmærksomhed om de interne rekrutteringer, skriver forskere fra IMD. I parentes kan nævnes, at nye danske topchefer næsten altid rekrutteres eksternt, og det gives der her gode forklaringer på.
Ledere, som bliver rekrutteret internt, antages allerede at kende organisationen samt dens strategi og ledelse, så de hurtigt kan udfylde deres nye roller. Ved første øjekast giver dette god mening. De internt rekrutterede er ”kendt stof”, og vil derfor i teorien komme med mindre risiko. Forfremmelsen sker ofte efter årevis med hårdt arbejde, skriver professorerne Michael D. Watkins og Andrew P. Chastain fra IMD.
Topdirektørerne har måske allerede fungeret som direktører eller ledere af store afdelinger. De forstår virksomhedens strategi, og har måske endda bidraget til udviklingen af den. Men netop fordi de bliver set som det sikre valg, bliver udfordringerne forbundet med, at de stiger i graderne, ofte overset.
Realiteten er, at internt rekrutterede CEO’er står overfor udfordringer, der er lige så store, om end anderledes i deres natur, som eksternt rekrutterede CEO’er gør. Forskerne har identificeret fem grundlæggende udfordringer, som nyligt forfremmede CEO’er ofte møder, og giver råd til, hvordan disse udfordringer håndteres.
Skyggen fra fortiden: Det er ofte antaget, at en fordel ved intern rekruttering er, at medarbejderne allerede kender den nye CEO’s præstationer, relationer og lederstil. Men medarbejderne kan have indbyggede forventninger, som måske ikke holder, til den nye CEO. For at denne skal undslippe skyggen fra fortiden, må han arbejde med sin tankegang – definere sin nye rolle og bevidst bevæge sig væk fra den gamle. Nye interne CEO’er må finde andre tilgange til virksomhedens vigtigste drivere og til risikostyring, end dem de brugte i deres gamle roller, da de skal styre hele organisationen; ikke blot deres gamle ansvarsområder.
Svære beslutninger, der skuffer gamle støtter: Nye interne CEO’er indser hurtigt, at de er nødt til at træffe beslutninger, som går imod nogle af de personer, der hidtil har bakket dem op, og som måske havde forventet at forfremmelsen også vil komme dem til gode. Én CEO i undersøgelsen oplevede at blive bakket op af alle medlemmer i bestyrelse og direktion, men der gik blot tre dage, før det stod klart for flere i denne kreds, at hans visioner for virksomheden ikke fuldt ud matchede deres. En CEO kan ikke varetage snævre interesser eller favorisere vennerne – han må tværtimod undgå, at der breder sig en opfattelse af, at dette er, hvad de gør. Det er essentielt at række ud til andre ledere i organisationen, end dem den nye CEO i forvejen var tæt på.
At lede dem, man før var ligestillet med: I næsten alle tilfælde må en internt rekrutteret CEO lede folk, som før var deres ligestillede, eller endda overordnede. I bedste fald bakker de alle op om forfremmelsen, men det er ikke altid nemt. Nogle af disse ligestillede kan også være tidligere konkurrenter, som den nye CEO måske endda har haft sammenstød med. CEO’en må hurtigst muligt sammensætte sit eget hold, bl.a. med input fra stakeholdere. Det indebærer, at de tidligere konkurrenter skal konfronteres, så det gennem samtaler kan blive afklaret, om et fortsat samarbejde er muligt.
Forandringer skal ske i den rigtige hastighed: Internt rekrutterede CEO’er har ofte oparbejdet en lang liste over ting, de ønsker at ændre på. Men det er vigtigt at tænke over prioritering og timing, før man kaster sig over det. Hvorfor? Fordi virksomheden ikke nødvendigvis er klar til de forandringer, den nye CEO ønsker at gennemføre. Det kan også slide på organisationen, hvis en ny CEO vil gøre for meget for hurtigt. Succesfulde CEO’ere understreger, at det er vigtigt at ramme en balance mellem at handle hurtigt og at handle langsigtet, og at man skal undgå at trække for hårdt på individer og ressourcer.
At hjælpe den gamle CEO ud: Ethvert lederskifte – selv når den gamle CEO forlader virksomheden i god stemning – er en udfordring, specielt når der er overlap mellem gammel og ny ledelse, og særligt når fratrædelsen er vanskelig for den fratrædende CEO. Internt rekrutterede CEO’er må ofte vie betydelig energi til at få forgængerens afgang til at forløbe så glat som muligt. At have to CEO’er i rummet vil kun lede til forvirring om, hvem der bestemmer.
Sten Thorup Kristensen
Artiklen er med accept fra IMD oversat og bearbejdet af Økonomisk Ugebrev