Såvel danske som internationale undersøgelser indikerer, at familieejede virksomheder generelt klarer sig bedre end ikke-familieejede virksomheder. Studier fra IMD1 tyder på, at bl.a. følgende forhold er medvirkende til den familieejede virksomheds relative succes: For det første fokus på ”value for money”, bl.a. fordi familiens gode navn og rygte er knyttet til virksomheden. For det andet hurtige beslutningsveje idet ledelseshierarkiet er kendt og erkendt. For det tredje at man tænker langsigtet, idet man ikke er afhængig af korttidsresultater. For det fjerde at man forbliver innovativ. Og for det femte har en stærk følelse for loyalitet mod medarbejdere og lokalsamfund.
Governancestrukturen: De meget klare ejerforhold gør, at den familieejede ofte ejerledede virksomhed har nogle klare styrker. Den virksomhedsleder, som selv har skabt sin virksomhed, har ofte uden at være sig det bevidst også skabt en kultur og en holdning, som mange andre virksomheder med rette burde misunde ham. Ledelse ved nærvær og engagement. Ved direkte kontrol og ved at uddele ris og ros i direkte sammenhæng med handlingen, der udløser den. Eksemplerne i Danmark er mange.
Carsten Stenos bog fra 2012, ”De virkelige helte”, giver et godt billede af de ejerledede, familieejede, virksomheder. Svagheder opstår ofte i forbindelse med generationsskifte. Eksemplerne herpå er desværre mange. I en række tilfælde ønsker børnene ikke at overtage virksomheden og i for mange tilfælde hvor de gør, går generationsskiftet galt. Manglende forretningsmæssige kompetencer hos næste generation fører ofte til, at det ikke går. Og det er ofte svært at se objektivt på sine børns styrker og svagheder kombineret med en grad af forkælelse i opdagelsen. Det ses også, at aktierne spredes mellem flere børn, således at der ikke længere er en klar magtstruktur. Det fører ofte til stridigheder og går ikke sjældent ud over virksomheden.
Strukturens effektive anvendelse: Mange familievirksomheder har en meget uformel organisation. Det betyder, at beslutninger ofte præges af ejerens holdninger og følelser. Så længe ejeren kan drive virksomheden effektivt og overskue virksomheden, kan det opfattes som en styrke. Men det vendes til en betydelig svaghed, når virksomheden vokser, eller når ejeren ikke længere har tilstrækkelig energi og engagement.
Andre eksempler er ansættelse af en administrerende direktør, medens ejerlederen bliver såkaldt arbejdende bestyrelsesformand. I 80 til 90 % af tilfældene går det galt. Ejerlederen vil reelt stadig være til stede og være den egentlige daglige leder, medens direktøren har svært ved at finde sin rolle. Erkende at han er nummer to, og at kulturen i virksomheden ikke kan ændres, så længe ejeren stadig er med. Samtidig med at det kan være svært at forstå og acceptere, at mange beslutninger træffes på et tilsyneladende spinkelt og irrationelt grundlag.
Opfyldelse af interessenternes forventninger: Så længe interessenterne begrænses til de direkte ejere har familievirksomheden ved den direkte kontakt en stor grad af forventnings opfyldelse. Men de samme forhold som nævnt ovenfor virksomheden vokser, mindre energi med årene, ekstern ledelse og manglende heldigt generationsskifte vil være forhold, som skaber dårligere økonomiske resultater og også ofte utilfredsstillende samarbejdsforhold.
Familievirksomheden har klart sin styrke under det direkte ejerskab. Magter ejeren og familien ikke at udvikle virksomheden med en mere formel organisation, er risikoen for lukning betydelig. Desværre er det nok tilfældet for alt for mange af de danske familieejede virksomheder. De lever og dør med stifteren. De ”ti bud” på næste side kan være til hjælp for at undgå, at virksomheden får en alt for kort levetid.
Teddy Wivel