Boganmeldelse: Kultur er den stærkeste kraft i universet, og den gennemsyrer den måde, din virksomhed drives på, især når du ikke er der. Det er den måde, medarbejderne reagerer på, når ingen holder øje med dem. Virksomhedskultur handler om, hvad du gør – hvem du er. Sådan lyder det i bogen ”What you do is Who you are” af Ben Horowitz, medstifteren af Intel og venturefonden Andreessen Horowitz.
Da forfatteren etablerede sit første firma, talte han med en stribe erhvervsledere og alle sagde, hvor vigtig virksomhedskultur er. Men næsten ingen kunne sige noget konkret om, hvad det betyder, og hvordan man får den kultur, man gerne vil have. Han brugte 18 år på at finde svaret, og dette svar videreformidler han så i sin seneste bog. Ben Horowitz startede med at søge svar på en række indlysende spørgsmål:
Skal man straks besvare et telefonopkald eller en email? Skal man bo på det dyreste eller billigste hotel? Skal man gå hjem til familien kl. 17 eller kl. 20? Alt det vedrører kultur og holdninger til medarbejdere, ledere og virksomheder. Men svarene siger ikke noget om betydning af virksomhedskultur. Han nåede frem til, at der ikke er enkle svar, for det afhænger af personerne og virksomhedens situation.
En virksomhedskultur kan f.eks. aldrig være den samme i Amazon og i Apple. Amazon bygger på at gøre tingene effektivt og billigt, altså er sparsommelighed i højsædet. Apple lever derimod i kraft af innovation og kreativitet, og dets produkter kan derfor være dyre. Derfor skal sparsommelighed ikke være målet for medarbejderne. Når Apple har brug for at have verdens bedste designere, skal Apple også kunne flotte sig med et nyt hovedsæde til 35 milliarder kr. På USA’s vestkyst var der tidligere et slags virksomheds hierarki som i middelalderen med konger, fyrster, vasaler og soldater. I 1960’erne troede den unge Bob Noyce ikke på den ledelsesform. Han var med-udvikler af de første mikrochips, og han skabte en helt anden kultur i den virksomhed, hvor han arbejdede. En leder skal coache, ikke styre. Han skabte en kultur, hvor alle var ”in charge”, og hvor Noyce var der for at hjælpe. Nogle af medarbejderne brød ud og lavede deres egne firmaer, og pludselig var Silicon Valley startet, baseret på den kultur, Noyce stod for. Siden grundlagde han Intel sammen med en kollega.
De byggede Intel på et lighedsprincip. Medarbejderne var i ét stort rum med brugte kontormøbler. Mellemledere havde enorm indflydelse. Forretningen blev drevet frem af forskning. Hvis der er noget, der karakteriserer Silicon Valley, er det netop idé-udvikling. Men det interessante er, at innovative ideer altid er præget af flere fejltagelser end succeser, og at de altid er kontroversielle. Hvis de er lette at begribe, er de jo ikke innovative.
Dermed nåede Horowitz frem til noget centralt om virksomhedskultur: Det drejer sig om egenskaber, dvs. om at gøre noget, ikke om værdier, som alle bare taler om. Gode intentioner er ikke nok. Det er først, når de er omsat i konkrete handlinger, at de er værd at beskæftige sig med.
Han beskæftiger sig indgående med to krigerkulturer, nemlig samuraierne, der regerede Japan i 700 år, samt Djengis Khan, der skabte verdens største imperium. Og så nævner han f.eks. også en amerikansk bandeleder, Shaka Senghor, der sad 19 år i fængsel, dømt for mord. Han viste en enestående evne til at få kriminelle til at skabe et stærkt team – men også at ændre en fængselskultur til det bedre via sit team.
Kernen i de voldelige eksempler er, at lederne forstår at ændre sig selv og at skabe en kultur, der handlede mere om at præstere noget, der er vedholdende end at komme med flotte programerklæringer. Djengis Khan var f.eks. ligeglad med folks kultur og ”klasse”. Det afgørende var, om de ”var med på holdet.” Samuraierne fulgte otte egenskaber, f.eks. mod, ære, loyalitet og retfærdighedssans.
Gennem sine egne investeringer nåede Horowitz frem til, at respekten handler om virksomheden og ikke om ejeren. Hvis ejeren ikke dur, mens virksomheden har et godt potentiale, må investoren have mod til at sige sandheden til ejeren, uden dermed at ødelægge virksomheden. Man skal gøre det rigtige, og man skal hele tiden gøre noget, det understøtter virksomhedens overlevelsesevne. Dét er kultur. Ikke bare at gøre de ansatte tilfredse. Kultur er ikke snik-snak. Derfor skal en leder også bygge på de personer, der får tingene gjort, uanset deres titel og position og lade dem få kompetence. Lederen skal sørge for, at enhver har ret til at ytre sig, men i sidste ende er det lederen, der bestemmer.
What you do is Who you are, Ben Horowitz, 273 sider, William Collins, 14,57 GDP på Amazon.
Hugo Gaarden