Mange virksomheder fra gamle brancher har for tidligt opgivet at lære af de principper og metoder, som tech-virksomheder de seneste årtier har anvendt med stor succes. Coronakrisen har fået dem på andre tanker. McKinsey opregner fire generelle lærepunkter, hvor mange organisationer er ændret for altid. Blandt andet er mange organisationer blevet fladere.
Uanset om man elsker, hader, beundrer eller frygter tech-giganter som Google, Apple, Amazon og Facebook, må man i de fleste andre virksomheder se på dem med misundelse. Ikke bare fordi de meget hurtigt har skabt store værdier. Men også fordi de ændrer verden på en måde, som er få andre virksomheder forundt.
For alle dem, som har kæmpet med at oversætte erfaringerne fra succeserne i Silicon Valley til egen virkelighed, har COVID-19 paradoksalt nok været en stor hjælp, anfører McKinsey i en analyse .
At efterligne forretningsmodellen i en techvirksomhed er nemmere sagt end gjort. Eksempelvis kan en fødevarevirksomhed, der hver dag skal producere og levere mange tons produkter, ikke omstille sig lige så hurtigt som en softwarevirksomhed, der måske ”bare” skal ændre i nogle algoritmer. Industrivirksomheder har heller ikke samme muligheder for at bryde hierarkiet i organisationen ned. Krav om sikkerhed og faste leveringer gør, at der nu engang må være en kommandovej.
McKinsey konstaterer dog, at netop disse reservationer nemt kan ende med at blive en undskyldning for at opgive nytænkning. Under coronakrisens ekstraordinære markedsvilkår har mange set – og ladet sig overraske over – hvor meget, der kunne lade sig gøre alligevel, når det kom til stykket. De erfaringer vil blive taget med ind i fremtiden og forøge produktiviteten markant.
McKinsey opgør fire konkrete punkter, hvor virksomhedernes organisationer har rykket sig:
Formålstanken blev styrket: Forinden coronakrisen lå det højt på dagsordenen i mange virksomheder at definere et formål – en meningsfuldhed, ud over at tjene penge til ejerne. Man kunne tro, at dette arbejde blev sat på pause, mens man forholdt sig til akutte problemer med f.eks. medarbejdernes sikkerhed. Men i så fald kom det hurtigt i gang igen, for erfaringen blev, at de virksomheder, der havde et formål, generelt havde betydeligt nemmere ved at navigere i den nye virkelighed.
Et eksempel er BP, der i begyndelsen af februar sidste år, endnu uden at have erkendt, hvad der var på vej, under en stor ceremoni lancerede et formål om at ville gentænke energisektoren, i praksis mod grøn energi. Formålet blev bare mere meningsfuldt i de kommende måneder, hvor oliepriserne raslede ned, og hvor man generelt så, hvor skrøbelig noget af den globale infrastruktur var.
En fladere struktur med fokus på resultater: I begyndelsen af coronakrisen fortalte Carlsbergs CEO Cees ’t Hart, at han havde uddelegeret større magt til sine landechefer. Det var nødvendigt, når der pludselig var nye vilkår alle steder, og man umuligt kunne overskue det fra hovedsædet – rent bortset fra, at man ikke kunne rejse ud og se problemerne selv.
I andre virksomheder har chefer længere nede i hierarkiet på eget initiativ grebet magten og ansvaret ud fra nødvendighedens lov. Generelt har mange virksomheder stået i den situation, at flaskehalsen pludselig var noget praktisk, som folk helt ude i frontlinjen eller på gulvet i produktionen vidste mest om. Således er der skabt formelle og uformelle arbejdsgrupper af højtstående chefer og menige medarbejdere.
Medarbejdere er tilført nye kompetencer: Langt de fleste virksomheder har høstet nye erfaringer med hjemmearbejde, og en del af dette vil givetvis fortsætte, når corona ikke længere er det store tema.
Men hjemmearbejdet er bare toppen af isbjerget i forhold til en større udvikling: Når medarbejdere arbejder hjemmefra, er man ikke bundet af geografien, og så flyder opgaverne rundt på en anden måde – nemlig mod dem, som varetager dem bedst. Det har igen sat gang i efteruddannelse og nye beskrivelser af stillingsindhold.
Teknologi kommer ud i frontlinjen: Den reducerede geografiske mobilitet har også medført, at nye teknologier er kommet i brug for at styre, hvad der sker ude i frontlinjen. Når man ikke kan sende en tekniker, må man i stedet etablere systemer, så teknikeren kan løse problemet hjemmefra eller fra hovedkontoret. Trenden omfatter også en stor del nye og bedre systemer til den monitorering, hovedkontoret skal have med materiellet ude i marken.
Sten Thorup Kristensen