På blot to år har CFO’erne fået betydeligt mere strategisk ansvar. Men de er gengæld også blevet frataget nogle praktiske opgaver, viser ny undersøgelse. Det har aktuelt skabt en forståelseskløft i virksomheden, hvor man, selv i direktionslokalet, ser forskelligt på CFO’ens aktuelle rolle.
For nogle år siden var der blandt ledelseskonsulenter og i medierne meget fokus på ændringerne i CFO’ernes arbejdsopgaver. Siden har der været mere stille på området, men det er ikke fordi udviklingen er stoppet. Tværtimod er der sket ganske dramatiske forandringer de seneste år, så CFO’en i langt højere grad har fået del i den strategiske ledelse. Men CFO’en er samtidig blevet frigjort for nogle rent praktiske opgaver.
Så CFO’erne er rykket endnu tættere på den egentlige top i den daglige ledelse. Men for mange CFO’er er det faktisk et problem, at deres roller er ændret så hurtigt – og endda så meget, at mange i organisationen endnu ikke har forstået det. Resultatet fremgår af en undersøgelse , McKinsey har foretaget, med interviews i foråret og sommeren 2018 af 414 koncerndirektører, hvoraf cirka halvdelen er CFO’er.
Det opsigtsvækkende er, at sammenlignet med en tilsvarende undersøgelse fra 2016 er ændringerne tydelige.
Antallet af funktioner, der rapporterer til CFO’en, er steget fra i gennemsnit 4,5 dengang til 6,2 nu. Det er karakteristisk, at der især er mange, der har fået et direkte ansvar for betjening af bestyrelsen – det har 42 procent af de øverste ledelseslag nu mod blot 24 procent i 2016.
Endvidere er det blevet langt mere almindeligt, at CFO’en er med til at lægge strategi og at betjene investorer. Kun godt hver fjerde har ansvar for den vigtige digitalisering, men det er dog en dobbelt så stor en andel som to år forinden.
Derimod er der færre CFO’er, der har ansvar for den løbende drift af IT, ligesom en vigende andel har ansvar for håndtering af leverandørkæden. Men især er der sket et betydeligt fald i andelen, der har overordnet ansvar for compliance. Det har nu under hver anden, hvilket måske afspejler, at denne funktion er blevet så kompliceret og vigtig, at den kræver sine egne specialister, og samtidig en direkte rapportering til bestyrelsen.
Ændringen af CFO’ernes rolle er måske bedst illustreret ved håndteringen af fusioner og opkøb: Færre bliver bebyrdet med det praktiske arbejde før og under et opkøb. Men flere har et overordnet ansvar, når den tilkøbte virksomhed skal integreres i organisationen.
Det tegner alt sammen et billede af, at man mange steder har lagt den traditionelle rolle, hvor CFO’en ”kun” skulle have regnearkene til at stemme, og sørge for at der altid var likvider, bag sig. Det fremgår dog også, at den traditionelle rolle trods alt stadig er dominerende, og at det er under halvdelen, der er rykket om på forsædet i henseende til de strategiske funktioner.
Det efterlader CFO’en med et internt kommunikationsproblem. Medarbejdere og kolleger forstår ikke CFO’ernes nutidige rolle. Eller også er det CFO’erne selv, der misforstår deres egen position. I hvert fald er der helt ind i direktionslokalet meget forskellige holdninger til, hvor CFO’en især leverer værdi.
CFO’erne selv vil sige, at de leverer mest værdi i henseende til arbejdet med strategi og performance management, det vil f.eks. sige opstilling af incitamenter og realistiske måltal. Men det er der ikke mange af de andre koncerndirektører, der er enige i. De ser fortsat det traditionelle CFO-arbejde som det vigtigste og mest værdiskabende.